Про регулирование деятельности сотрудников, ч2
Продолжим наши умственные игрища.
Я долго думал над этой темой и единственный вариант, который я смог придумать и даже опробовать - это спустить как можно больше полномочий вниз по оргструктуре.
В моей концепции каждый сотрудник, включая низовой складской персонал, является взрослым человеком, способным понимать, что нужно делать, и нести ответственность за свои действия.
Чтобы это заработало, необходимо соблюдение нескольких условий:
1. Сотрудник должен понимать, что он получит пиздюлей не за принятое решение, а за непринятое решение.
2. Сотрудник знает, что он может задать любой вопрос и получить на него адекватный ответ, каким бы глупым этот вопрос не был.
3. Сотрудник должен обладать всей полнотой информации о происходящем.
4. Сотрудник понимает пределы своей ответственности и своих полномочий.
Чтобы внедрить этот подход необходимо так же создать для каждого сотрудника некий загончик, в рамках которого он может принимать свои решения. Обычно это выглядит так:
1. Требования к оказанию услуг по договору с клиентом;
2. Законодательные ограничения (трудовой кодекс, требования к типу товара и прочая);
3. Корпоративные требования (политики качества, охраны труда и прочая);
4. Планы, прогнозы и любая существеная информация, согласованная с клиентом (отгрузить это срочно, а это не ранее определенной даты и т.д.).
Плюс к этому скорее всего долго придется лечить сотрудников от выученной беспомощности, описанной в предыдущем посте.
К чему это приводит?
Когда вы наделяете всех сотрудников полномочиями - они начинают взаимно давить друг на друга, козыряя своими интересами и полномочиями. И это хорошо. Я не сторонник мягкой, дружеской, семейной обстановки в компании.
Что мы делаем? Обычно в работе мы даем людям ответственность. В описываемом случае мы наделяем людей полномочиями и ощущением власти, к которым прилагается ответственность. Да, эта власть ограничена описанными выше стенами, но это все же власть.
Что же происходит дальше? Дальше в компании начинает в целом меняться обстановка и направление коммуникации. Классическая модель управления выглядит как пирамида: наверху сидит босс, который указывает всем, что им нужно делать. Если мы берем власть, дробим ее и распределяем между нижними уровнями пирамиды, то она переворачивается.
Теперь наверху у нас становятся линейные сотрудники, под ними супервайзер, ниже нач отдела и так далее до директора.
Таким образом чем выше начальник по оргструктуре - тем меньше у него реальной власти и тем больше поддержки он должен оказывать своим подчиненным. Да, у него все еще остаются механизмы прямого воздействия, но ему практически не приходится ими пользоваться.
У этого подхода есть одно неожиданное следствие. Отделы кадров и бухгалтерия, обычно недоступные и неприкасаемые, также становятся поддерживающими отделами, предоставляющими необходимую информацию для принятия решения не директору, а каждому, кто ее запросит. Это им не нравится, они становятся основными противниками смены концепции и приходится как-то с этим жить. Как выстраивать коммуникацию с сервисными функциями я распишу отдельным постом.
При этом подходе я с трудом могу вспомнить ситуации на моих последних местах работы, когда бы мне приходилось пользоваться своей властью и вмешиваться в нормальную деятельность компании.
Есть одно исключение - проекты непрерывного улучшения, когда приходится менять устоявшийся порядок вещей и внедрять что-то кардинально новое. Но и здесь все зависит от времени, потраченного на объяснения пользы проекта: если убедил тех, кто с этим работает - дальше не будет особенных проблем.
В итоге моим решением дилеммы миллиона правил стал следующий подход - отдай власть тем, кто непосредственно занят этой работой, и просто оказывай силовую и информационную поддержку.
Это сначала немного теребит эго, типа как так, ты тут директор, а все по сути решают супервайзеры и начальники отделов (которые еще местами хамят и пинаются), но в итоге жизнь становится проще и ты к этому привыкаешь.
Если хотите подискутировать на тему, то добро пожаловать в @scrllock.
