Сегодня о боли, знакомой многим руководителям: умении благодарить и хвалить своих сотрудников.
Профессиональная деформация часто приводит к тому, что управленцы мгновенно замечают проблемы и сосредотачиваются на их решении. В итоге сотрудники оказываются под постоянным критическим давлением. А когда ошибки исправлены, благодарности не следует — ведь «что тут хвалить, человек просто устранил свой промах».
Такой подход быстро ведёт к демотивации. Если от руководителя звучат лишь замечания или тишина, сотрудник теряет интерес и вовлечённость. А демотивированный человек вряд ли станет надёжной опорой в достижении целей подразделения.
Благодарность и похвала — топливо для успехов вашего коллектива
Важно замечать достижения сотрудников и отмечать их — словом, вниманием или премией. Это формирует верное представление о том, что такое «хорошо», и вдохновляет на новые результаты.
Я тоже когда-то считал, что лишняя похвала расслабляет. Но опыт показал обратное: признательность не отменяет критику, а делает её продуктивной. Когда видишь успехи коллег и отмечаешь их, работа становится эффективнее и человечески теплее.
А у вас как обстоит дело с балансом между замечаниями и благодарностью?
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.
В недавнем посте об очередных инвестициях немного порассуждал о неэффективности государства как собственника компаний. А сейчас подготовил Топ-6 госкорпораций, который на собственном примере показали, как НЕ надо управлять бизнесом.
🔬 Роснано (Россия) — амбиции инноваций + проблемы реализации
🔹 Зачем создавали
Роснано — полностью государственная корпорация, созданная для развития нанотехнологий, высокотехнологичных производств и инноваций в России. Цель — «технологический прорыв», импортозамещение, новые отрасли.
Она позиционировалась как «инструмент модернизации экономики» — через инвестиции в перспективные, научно-технические проекты, которые частный капитал мог бояться брать на себя.
⚠️ Где «сломалась» логика
Неэффективность части портфеля: по состоянию на конец 2023 года корпорация вышла из 7 проектов — из «проблемных» направлений (энергетика, электроника, машиностроение, стройматериалы и др.).
Проблема с прозрачностью и рисками: для многих портфельных компаний «Роснано» государственное финансирование + гарантии + льготы — но без чёткой ответственности и бизнес-оценки, что снижает мотивацию доводить проекты до рынка.
💥 Итоги для корпорации и экономики
Роснано перестала быть «локомотивом» технологического развития — её портфель сокращается, многие проекты закрываются.
Государство всё больше тратит ресурсы на поддержку — долги, субсидии, гарантийные обязательства — но отдачи мало.
Снижается доверие к госкорпоративным «инвестициям в инновации» — если нет чёткого бизнес-подхода и рыночной мотивации, проекты часто мёртвы на старте.
🧩 Главный урок
Прозрачность, отчётность, рыночные механизмы — важнее «государственной поддержки» ради самой поддержки.
Если корпорация постоянно зависит от бюджета и не «продаёт» результат — она перестаёт быть инструментом развития и становится финансовой нагрузкой.
🛢 PEMEX (Мексика)
История гиганта, который стал «чёрной дырой» бюджета
Pemex когда-то был гордостью Мексики: национализация нефти в 1938 году создала символ суверенитета и экономической мощи. Десятилетиями компания давала стране до 40% всех бюджетных поступлений — и казалась вечным источником денег.
Но за фасадом скрывались серьёзные проблемы:
🔻 Что пошло не так
Перекладывание политики на бизнес. Pemex заставляли продавать топливо внутри страны почти по себестоимости, чтобы «сдерживать инфляцию».
Почти полное отсутствие реинвестиций. Государство изымало прибыль, поэтому оборудование старело.
Колоссальная задолженность. Долг компании стал самым большим среди всех нефтяных компаний мира — более $100 млрд.
Аварийность и потеря компетенций. Частые пожары, утечки, технологические сбои.
Коррупция и неэффективные контракты. Контрагентов назначали политически, а не по качеству.
💥 К чему это привело
Падение добычи до уровня 1970-х.
Утрата экспортных позиций, несмотря на огромные запасы углеводородов.
Дефицит топлива в самой Мексике.
Компания стала «вечным пациентом», которого приходится ежегодно спасать бюджетными вливаниями.
🧩 Главный урок
Госкорпорация, которую используют как инструмент политической стабильности (дешёвый бензин, рабочие места), неизбежно перестаёт быть эффективной бизнес-структурой.
✈️ Alitalia (Италия)
Как национальная авиакомпания превратилась в символ хронических убытков
Alitalia на протяжении десятилетий была «итальянской витриной»: красивый бренд, стиль, европейская романтика. Но за имиджем — постоянная финансовая катастрофа.
🔻 Почему компания стала неэффективной
Крайне высокие издержки: Италия — страна с сильными профсоюзами, и Alitalia регулярно сталкивалась с повышенными зарплатами, льготами, требованиями персонала.
Недостаток конкурентоспособности: авиакомпания упорно держала маршруты, которые были убыточными, просто «чтобы присутствовать».
Попытки реформ блокировались профсоюзами. Любая реструктуризация приводила к забастовкам и политическому давлению.
Утрата стратегического фокуса: перескакивание между моделями — от «премиального перевозчика» до «почти лоукостера».
📉 Последствия
Долги в миллиарды евро.
Многократные госдотации (Европейский союз неоднократно штрафовал Италию за незаконную поддержку).
Потеря международной доли рынка.
В 2021 году бренд Alitalia был окончательно закрыт, и на его основе создали новую компанию — ITA Airways, фактически начиная всё с нуля.
🧩 Главный урок
Если госкорпорация не может принимать рыночные решения из-за политического давления и профсоюзов — она обречена на накопление убытков и банкротство.
⚡ Eskom (ЮАР)
Энергетический коллапс: как госмонополия довела страну до блэкаутов
Eskom — некогда одна из лучших энергетических компаний Африки. Она обеспечивала почти всю электроэнергию страны и была технологически продвинутой.
Но сегодня Eskom — символ кризиса: масштабные отключения света, катастрофический долг, экономический застой.
🔻 Причины провала
Хроническая коррупция. Контракты на строительство и ремонт получали компании, связанные с политиками, — часто дороже и хуже по качеству.
Недоинвестирование в новые мощности. Старые угольные станции вырабатывали ресурс, но замену не строили.
Провальные инфраструктурные проекты.
Новые электростанции «Medupi» и «Kusile» стали примером перерасходов на десятки миллиардов долларов.
Монополия без конкуренции + политическое назначение топ-менеджеров + отсутствие контроля = гарантированная деградация инфраструктуры.
🛢 PDVSA (Венесуэла) — от «нефтяной гордости» к экономическому балласту
🔹 Как всё начиналось
PDVSA — национальная нефтегазовая компания, долгие годы была главным источником доходов для государства. После национализации и при работающей, «меритократической» управленческой модели, она функционировала как стандартная международная нефтяная компания.
До начала 2000-х PDVSA обеспечивала значительную долю экспорта и доходов государства — нефть была «золотым дном» экономики.
⚠️ Что пошло не так
В 2003–2004 гг. после забастовки нефтяников компания была «очищена» — уволили более 18 000 сотрудников, включая квалифицированных инженеров и техников. Это сильно подорвало экспертизу и профессионализм внутри компании.
Вместо того, чтобы инвестировать в модернизацию, оборудование, добычу и переработку — компанию превратили в источник политического и социального финансирования: PDVSA стала «спонсором» государственных программ, соцрасходов, «petro-дипломатии».
Инвестиций стало не хватать, сервисные компании и западные подрядчики ушли. Это особенно критично из-за тяжёлой нефти Венесуэлы, требующей сложной переработки и технологий.
Санкции, изоляция, коррупция и хронический недофинанс позволили утечь капиталам, ускорили падение добычи — инфраструктура деградировала, мощности простаивали.
💥 Последствия
Производство нефти и экспорт резко сократились — Венесуэла упустила статус «нефтяной сверхдержавы».
Топливо стало дефицитным: деформация нефтеперерабатывающей цепочки + санкции + изношенная инфраструктура → бензин, дизель тяжело достать.
Социально-экономический кризис: гиперинфляция, нехватка ресурсов, падение уровня жизни, зависимость страны от субсидий, валютной помощи, нестабильности.
🧩 Что можно извлечь как урок
Даже богатейшие ресурсы (нефть, природные богатства) не гарантируют устойчивости, если управление политизировано, а не профессиональное/коммерческое.
ВЭБ.РФ — государственная корпорация развития / инвестиционная госкорпорация, которая призвана финансировать крупные инфраструктурные, промышленные и социальные проекты.
В разные периоды — ключевой инструмент государства для «инвестиций через госструктуры», особенно в сферах, где приватный капитал либо неохотно, либо не может работать.
⚠️ Какие возникли проблемы
Перекладывание на ВЭБ ответственности за множество «институтов развития»: после реформы 2020 г. под его крыло попали такие структуры, как «Роснано», «Сколково», экспортные центры и фонды.
При этом именно ВЭБ.РФ критикуют за: непрозрачность решений, многоступенчатую бюрократию и неэффективное управление — часто проекты либо «виснут», либо не приносят заявленного эффекта.
💥 Последствия
Риски для госбюджета: докапитализация, субсидии и гарантии, при этом не давая отдачи.
Подрыв доверия к реформам «государственного инвестирования» когда обещанные проекты остаются невыполненными.
Государственное инвестирование должно сопровождаться чёткой отчётностью, прозрачностью и ответственности — иначе структура превращается в «чёрную дыру».
Даже «хорошая» идея (поддержка инноваций, инфраструктуры) при плохом исполнении — может стать обузой для государства.
✍️ Общие мысли. Почему такие истории — важны
Эти примеры показывают: госвладение владение + отсутствие профессионального бизнес-менеджмента+ повышенный риск коррупции + политическое вмешательство часто ведут к деградации.
Ресурс (нефть, технологии, инвестиции) — не гарантия успеха, если нет ответственного, рыночного управления; без этого — это просто «бюджетный ящик».
При планировании новых госкорпораций / крупных государственных проектов — важно требовать прозрачности, публичной отчетности, мотивации, эффективности, ответственности.
В статье привел вопиющие примеры провалов государственных корпораций. Конечно, далеко не все компании, которыми владеет, государство скатываются в такой уровень, но данные случаи очень ярко и наглядно показывают почему государство не может быть эффективным собственником. Тут дело в:
1) Фундаментальных целях государства. И они сильно отличаются от фундаментальных целей коммерческой компании. Зачастую даже противоречат друг другу (например, государство хочет поддерживать занятость населения, а коммерческая компания хочет сокращать персонал для урезания расходов)
2) Решениях, игнорирующих рынок. Например, когда государственная компания занимается развитием технологий, то получаются инвестиции ради инвестиций (надо осваивать бюджеты). Коммерческая компания себе такого просто не может позволить.
3) Высокие риски конфликта интересов. В корпоративном управлении, даже в частных компаниях, с этим активно борются. Например, если определенное решение напрямую выгодно одному из членов совета директоров, то он не участвует в голосовании. В госкомпаниях с этим сложнее. Вот представьте, что к Вам приходит политик, от которого зависит, выделят ли Вашей убыточной госкомпании очередную дотацию, и просит заключить договор подряда с его фирмой. Какое решение примете? То же самое и с менеджментом. Получается порочный круг.
Я думаю, что в целом мне удалось донести свое понимание ситуации с госкорпорациями и почему они по своей природе всегда будут уступать коммерческим компаниям.
PS: Захотелось еще добавить пример SpaceX и NASA. Почему компания Илона Маска смогла сделать ракеты Crew Dragon / Falcon 9 / Cargo Dragon, но их не смогло сделать гигантское государственное агентство с космическими (каламбурчик) бюджетами? Ответ вы наверно уже знаете.
Купил себе новые кожаные ботинки на осень, производство Россия, там где горы. Ботинки на удивление качественные, но шнурки коротковаты. Получаются очень маленькие бантики, неудобно. Я их натягивал, натягивал и один шнурок порвался. Вынул шнурок, замерил рулеткой - 95 см. Посмотрел новые на ВБ, они должны быть 100 см. Значит 5 см где-то пропали. Толи эффективные менеджеры постарались, толи воришки на производстве. Купил себе новые шнурки, доволен как слон. Только возникает вопрос. Вот делаешь стараешься качественную обувь, а из за какой то мелочи (сцуки) общее впечатление ухудшается. Не надо так.
Закупили антибиотики резерва (используются только в безнадежных случаях, т.к. их берегут от того, чтобы бактерии не приобрели к ним устойчивость) и выдали каждому сотруднику по таблетке, причем сгрудив их при этом в одну гигантскую толпу (очередь), конечно же без соблюдения дистанции.
Это действие мало того, что не имело никакой пользы, т.к. вирусы не убиваются антибиотиками, но еще и принесло немалый вред, потому что: - Разные бактерии чуть лучше адаптировались к резервному антибиотику, что в целом и навсегда немного снизило его эффективность. - Люди еще больше перезаражали друг друга в этой толпе. - Словили дисбактериоз кишечника.
Свою таблетку я просто выкинул. А ГД этого филиала мне потом похвалился в кабинете, что он предотвратил эпидемию. Еще в головную компанию наверное отчитался о своем подвиге.
Как работает правило расстановки приоритетов, согласно которому 20% усилий приносит 80% результата
Привет! На связи WEEEK – сервис по управлению проектами. Помимо айтишных тем, мы обожаем без занудства рассуждать о личной эффективности, планировании и том, как не превратить жизнь в бесконечный список задач со статусом «в процессе».
Что такое принцип Парето
Принцип Парето — оно же правило 80/20 — утверждает, что небольшая часть усилий приносит основную долю результата. Проще говоря: примерно 20% действий дают около 80% эффекта, а оставшиеся 80% — всего 20%.
Суть принципа проста: если выделить ключевые действия и направить усилия именно туда, можно получить максимум результата при минимальных затратах. Но так ли это на самом деле?
Как появился закон Парето
Название принцип получил благодаря итальянскому экономисту Вильфредо Парето. В 1896 году он заметил, что 20% жителей Италии владеют 80% её богатств. Наблюдение показалось ему закономерным — и он начал проверять его в других областях. Выяснилось, что подобное распределение встречается повсюду: в экономике, политике, природе и социальном поведении.
Позже, в XX веке Джозеф Джуран предложил использовать принцип 80/20 для улучшения производственных процессов. Идея прижилась и изменила подход к контролю качества. А популярной для широкой аудитории концепцию сделал Ричард Кох с серией книг о феномене Парето.
Как работает правило 80/20
Важно понимать: это не строгий математический закон, а инструмент мышления. Он помогает понять, за какие задачи стоит браться в первую очередь, чтобы не распыляться на всё подряд.
Для чего применяют принцип Парето:
чтобы расставлять приоритеты
чтобы перестать гнаться за идеальностью там, где это не нужно
чтобы экономить время, энергию и не сгорать на работе
По сути, это способ смотреть на задачи через вопрос: Что даст мне максимальный результат?
Как расставлять приоритеты по принципу 80/20
В любом наборе дел есть те, что дают реальный итог: деньги, время, клиентов, подвижки по проекту. Это и есть те самые 20%. А теперь два простых шага, которые помогут немного упорядочить дела:
Шаг 1. Определи свои ключевые 20% задач
Это те дела, которые приносят максимальный результат. У них всегда есть узнаваемые признаки:
напрямую влияют на цель проекта или бизнеса
дают измеримый эффект (деньги, время, трафик, продажи, прогресс)
без них ничего не сдвинется
требуют именно твоей экспертизы, а не «чьей-то ещё»
Составь список задач и пометь те, которые дают реальный, ощутимый результат. Это и есть твои 20%.
Шаг 2. Разберись с оставшимися 80% дел
То, что не попало в ключевой список, тоже важно — но не одинаково. Раздели остальные дела на три группы:
То, что можно упростить или оптимизировать. Автоматизация, шаблоны, регулярные платёжки, повторяющиеся процессы.
То, что можно перенести на потом. Дела, не влияющие на текущие цели.
То, что можно делегировать. Всё, что не требует твоей компетенции и съедает время.
Понятно, что так можно подойти не ко всем задачам, например, бытовые дела или воспитание детей тяжело измерить по такой формуле. Зато такой принцип помогает реально экономить силы
Идея проста: держи фокус на 20% задач, а оставшиеся 80% приводи к минимальным затратам энергии — упрощай, переносай, отдавай другим.
Примеры принципа Парето в разных сферах
1. Продажи
Обычно 20% ассортимента дают 80% прибыли. Например, продуктовый магазин держится на ежедневных покупках базовых товаров.
2. Бизнес
Часто 20% клиентов формируют 80% оборота. Поэтому бизнес работает с ключевой аудиторией особенно внимательно.
3. Разработка продуктов
20% функционала закрывают большую часть пользовательских потребностей. Именно поэтому MVP стартует с минимума функций.
4. Личная эффективность
20% знаний используются в 80% жизненных ситуаций. Остальное — база, которая нужна, но не определяет ежедневные решения.
5. Личная жизнь
20% качественного времени с близкими могут улучшить отношения куда сильнее, чем дежурные попытки быть рядом постоянно.
6. Спорт
20% тренировок, сделанных качественно, дают 80% результата для любителя. Сразу оговоримся, что речь не о профессиональном спорте, а о поддержании формы.
Когда правило 80/20 не работает
Оно не подходит для строгой статистики — это не точная формула
Бывают ситуации, где «выложиться на все 100%» — единственный вариант для результата
Использовать принцип как оправдание лени — тоже мимо
Нельзя убрать 80% рутины — часть дел придётся делать просто потому, что их нужно делать
Принцип Парето — это не способ избегать работы, а инструмент для умного распределения сил.
Итог
Принцип Парето помогает остановиться и спросить себя: какие мои действия действительно важны?
Он снимает лишнюю тревогу, уменьшает перфекционизм, освобождает время и делает жизнь проще.
Выделив ключевые 20%, мы начинаем эффективнее двигаться вперёд, а оставшиеся 80% дел перестают казаться бесконечными и утомительными — потому что приобретают своё место и свою роль.
Про другие способы повышения продуктивности читай тут:
Управленец, который любит ставить задачи в стиле «сами разберитесь», часто думает: сейчас скажу и всё само закрутится. Ага, щас ))
Мой опыт (и собственный и опыт коллег-руководителей) показал, что такой подход — основа для мемов «ожидание — реальность». Ваша команда либо забуксует, либо начнет делать вид, что работает. Потому что чувствует фальшь. А работа над фальшивыми целями не дает энергии.
Причем я обратил внимание на ещё одну закономерность. Если руководитель не замечает своих ошибок, то жизнь его изящно воспитает: чем больше надежд человек вкладывает на то, что «всё само» решится, тем дальше будет желаемый результат и больше проблем.
Я прошел эти уроки на заре предпринимательства. Когда казалось, что вникать не обязательно, достаточно лишь считать себя самым умным и уметь ставить задачи. Я не верил в продажи сам, но требовал продаж от сотрудников. К чему это привело - уже догадались. Конечно же, к моему развитию, как руководителя и предпринимателя )) Пришлось разобраться в продажах самому и обрести веру. Далее пошло по накатанной, и задачи стали не только ставиться, но и выполняться.
А вы пробовали заниматься тем, во что не верите? Как результат?
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.
Если в вашем коллективе снова и снова возникают одни и те же проблемы, несмотря на смену сотрудников — не спешите винить обстоятельства. Посмотрите на себя. Вы для коллектива — как зеркало: все ваши установки, привычки и модели поведения незаметно, но абсолютно точно становятся нормой для команды.
Если вы регулярно опаздываете на встречи, не ждите пунктуальности от подчинённых. Если допускаете хаос в документообороте — коллектив быстро перестанет заморачиваться порядком.
❗️Обратите внимание: команда всегда замечает разницу между вашими словами и делами.
Если вы говорите о самостоятельности, а сами постоянно советуетесь с вышестоящим шефом по любому поводу — именно такое поведение и скопирует ваша команда, а не ваши призывы к самостоятельности.
Справедливо и обратное: если вы не боитесь сложностей, готовы брать ответственность и действуете смело — рано или поздно команда начнёт вести себя так же.
Кстати, даже такой, казалось бы позитивный, подход руководителя может принести проблемы. Подумайте: вам нужна команда «пожарников», которые умеют только тушить проблемы? Или же рабочий механизм, предотвращающий эти пожары заранее? Если второе, то начните требовать это с себя и менять себя. Команда подтянется.
Помните про этот лайфхак в работе. Команда начнёт повторять только те привычки и стандарты, которые вы транслируете своим делом.
Было такое?
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.
