Скатились до трусов. Эфективные менеджеры
Показать полностью
1
0 просмотренных постов скрыто
Почта России
По работе сегодня возникла необходимость сходить на почту. Надо было получить и отправить пару писем. На работе мы пользуемся марками. Письма разные по цене из-за веса, заказные, с треками, без треков, 1 класса и тд. Так вот взял подотчётные деньги, 2000руб, хотел купить марок, чтоб пару месяцев можно было не заморачиваться каждый раз с оплатой. Хотел купить номиналом 33 рубля (стандартное письмо) 4 рубля (тариф на перегруз 20 граммов), 67 рублей (заказное). Пришел на почту (Санкт-Петербург, если что) - там продают вафли, тушёнку, макароны, лотерейные билеты, крем для рук. Угадайте, что мне не продали? Марки!!! "Нам самим мало, а нам ещё работать сегодня". Я попросил узнать на других кассах. Нашли несколько листов (там то ли 20, то ли 30 марок на листе). Достоинством 1 руб и 2 руб. Брать будете? Для сравнения - самое дешевое письмо стоит 33 рубля. Как они представляют себе такой конверт?
Как найти узкое горлышко в проектах
Разбираем, что делать, когда в процессе появляется бутылочное горлышко и как аккуратно его расширить, не ломая команду и систему
На связи команда WEEEK — сервиса по управлению проектами и задачами. Мы знаем кейсы, когда команды растут, нанимают людей, добавляют инструменты, но почему-то всё равно не начинают работать быстрее. Обычно проблема не в людях и не в количестве ресурсов. Проблема — в узком горлышке.
Разберёмся, что это такое, почему оно появляется почти в каждом проекте и как его находить, пока оно не начало тормозить весь бизнес.
Что такое «узкое горлышко» в проектах
«Бутылочное горлышко» (bottleneck) — это этап, человек или ресурс, который не справляется с потоком задач и задаёт скорость всей системе. Неважно, насколько быстро работают остальные — процесс всё равно движется с темпом самого медленного звена.
Проект может выглядеть активным: задачи создаются, обсуждения идут, команда загружена. Но если где-то задачи стабильно застревают, именно там и находится ограничение, которое незаметно съедает сроки и результат.
Ключевой принцип тут простой: ускорять всё подряд бесполезно. Пока не обнаружено и устранено узкое место, любые хаотичные улучшения вокруг не дают эффекта.
Почему узкие горлышки появляются даже в сильных командах
Чаще всего bottleneck возникает из-за роста и усложнения процессов. Легко работать классно и слаженно, когда в команде 5 человек, а большинство задач — типовые и идущие по одному алгоритму. Но что делать, когда сотрудников становится 55, а то и 155? Тут-то и лего застрять.
Команда расширяется, задач становится больше, появляются новые роли и согласования, а система управления остаётся прежней. В итоге одни этапы начинают работать быстрее, другие не успевают перестроиться, и нагрузка концентрируется в одной точке.
Иногда узким местом становится конкретный специалист с уникальной экспертизой. Иногда — этап согласования, ручная операция или отсутствие чётких правил работы.
Чем опасно «узкое горлышко» для проекта
Узкое место редко болит сразу. Сначала это выглядит как «временные задержки» или «загруженный сотрудник». Но со временем последствия накапливаются.
Задачи простаивают, сроки сдвигаются, команда начинает спешить и терять качество. Одни сотрудники перегружены, другие вынужденно простаивают. Растёт напряжение, выгорание и ощущение, что усилий много, а результата мало.
В долгой перспективе это бьёт по деньгам, репутации и мотивации команды — даже если продукт и идея сами по себе сильные.
Какие бывают узкие горлышки
Узкое место может выглядеть по-разному, и это важно учитывать при поиске.
Кадровые — когда процесс завязан на одного человека или узкую группу специалистов. Процессные — когда тормозит сам порядок работы: лишние согласования, отсутствие регламентов, размытые зоны ответственности.
Инструментальные — когда не хватает инструментов, автоматизации или доступов.
Информационные — когда задачи стопорятся из-за неясных требований и плохой передачи информации.
Внешние — когда ограничение находится вне команды: подрядчики, платформы, регуляторные требования.
Также узкие места бывают временными и постоянными. В первом случае помогает перераспределение нагрузки, во втором — только пересборка процесса.
С видами разобрались, теперь будем разбираться, как искать.
Как найти «бутылочное горлышко» в проекте
Начать стоит с визуализации процесса. Возьми один повторяющийся сценарий (например, запуск задачи или выпуск контента) и разложите с командой его на этапы от начала до конца. Важно видеть всю цепочку, а не отдельные куски.
Дальше смотрите на три простых сигнала:
где скапливается больше всего задач
на каком этапе они проводят больше всего времени
где выходит меньше всего завершённого результата
На этапе визуализации очень важно прислушиваться к мнению сотрудников, порой ответ лежит на поверхности. Если в одном и том же месте задачи копятся, долго не двигаются и редко доходят до финиша — вы нашли bottleneck.
Что делать после того, как узкое место найдено
Важно не только увидеть bottleneck, но и понять, почему он возник. Часто корень проблемы лежит не в скорости работы, а в отсутствии стандартов, прозрачности и ответственности. То есть мы смотрим не только на одну «точку» в рабочем процессе, а на всю систему.
Часто первым шагом становится чёткое описание требований. Когда задачи приходят размытыми, у команды уходит много времени на уточнения, правки и догадки. Единые шаблоны, понятные критерии готовности и договорённости о том, что считается результатом, снимают эту нагрузку.
Следующий шаг — ограничение количества задач в работе. Когда на этапе одновременно висит слишком много задач, внимание распыляется, растёт время выполнения и стресс. WIP-лимиты помогает системе работать ровно и предсказуемо, без постоянных завалов перед бутылочным горлышком.
И ещё один важный элемент — единое рабочее пространство. Когда статус задач, приоритеты и ответственность разбросаны по чатам, таблицам и головам, команде приходится постоянно синхронизироваться на словах. Прозрачная система с актуальным состоянием дел снижает количество уточнений и возвращает созвоны к их нормальной роли — точечной координации, а не спасению хаоса.
Когда процесс становится понятным и измеримым, узкие места либо исчезают сами, либо становятся управляемыми.
Что не стоит делать
Когда bottleneck наконец найден, появляется сильное искушение «срочно что-нибудь сделать». И именно в этот момент команды чаще всего совершают ошибки, которые делают проблему только глубже:
Давить на команду
«Узкое горлышко» — это сигнал системы, а не лень или некомпетентность людей. Давление, ускорения и постоянные «подгоны» приводят к выгоранию и ошибкам, но не увеличивают пропускную способность процесса. Система продолжит работать в прежнем темпе, только с большим напряжением.
Вводить KPI
Когда узкое место пытаются «расширить» цифрами, задачи начинают подгонять под метрики. Команда закрывает показатели, но не реальную проблему: качество падает, решения принимаются в обход процесса, а «узкое горлышко» просто маскируется. KPI может быть полезен для анализа, но как мотивация в такой ситуации он чаще вредит.
Поиск виноватых и увольнение сотрудников
Часто bottleneck выглядит как «один человек всё тормозит». Но в большинстве случаев он тормозит не потому, что плохой, а потому что на него завязано слишком много. Увольнение редко решает проблему — новый человек просто встанет в то же узкое место, в той же неработающей системе.
Добавлять хаотичные созвоны и ручное управление
Постоянные проверки и уточнения создают ощущение контроля, но на самом деле увеличивают шум и отнимают время у команды. Проблема от этого не решится — наоборот, её начинают усиливать вручную, ещё сильнее перегружая процесс.
Не чинить всё сразу
Попытка одновременно менять роли, инструменты, правила и приоритеты обычно приводит к хаосу. Работает точечный подход: одно узкое место — одно изменение — наблюдение за эффектом.
Что в итоге
«Бутылочное горлышко» есть почти в каждом проекте — и это нормально. Проблемы начинаются тогда, когда его не замечают и пытаются лечить симптомами.
Чёткая структура задач, прозрачные этапы и единая система работы позволяют увидеть реальные ограничения и устранять их без лишней суеты. А когда процессы выстроены, проект начинает двигаться быстрее — без перегруза, хаоса и постоянного ощущения аврала.
Ещё больше по теме читай в нашем блоге
Реклама ООО «ВИИИК», ИНН: 7722489513
Показать полностью
Делать и сделать
В Tele2 у нас проходили мансли — это как дейли, только раз в месяц. И каждый из шести отделов рассказывал, что он сделал за месяц. Важно было рассказать, что ты сделал, а не то, что ты делал.
Например, вы разрабатывали сайт, но вы весь месяц работали над бэк-эндом и дате мансли (monthly) нет «бытового результата».
Бытовой результат — это результат понятный пятилетке. Скорее всего, вы месяц не просиживали штаны. Но если вы расскажете людям далёким от разработки, что для запуска сайта нужна архитектура окружения dev, stage и prod и вы ей занимались, то для условного отдела маркетинга или юристов, это звучит как «мы что-то там весь месяц делали, но сайта до сих пор нет». Сделано — это сайта не было, а теперь сайт появился.
Это не только в разработке. Это во всех отделах:
не было продукта — теперь есть,
было мало продаж — что-то сделали и теперь много продаж,
не было у лицензии — появилась.
Так вот, стремитесь всегда иметь бытовой результат за месяц, неделю или день. Это нужно не внешнему зрителю, но и вам в том числе. Чувство, что вы много работаете, а результат не ясно какой появляется, что вы сами себе не можете объяснить что полезного вы сделали. Но работаете много.
«Я делаю презентацию» — звучит солидно.
«Я сделал презентацию» — звучит опасно. Потому что теперь её можно показать. И станет понятно, кто вы на самом деле.
Делать безопасно. В процессе ты всегда молодец. Ты стараешься. Ты в пути. Ты почти.
Сделать — страшно. Потому что после этого появляется факт. А факт нельзя объяснить усталостью, обстоятельствами и Меркурием.
Пока ты делаешь — ты потенциально успешен.
Когда ты сделал — ты либо успешен, либо нет.
В бизнесе ценится не тот, кто делает, а тот, кто сделал.
Не «мы сейчас в процессе внедрения ERP»,
а «ERP работает, отчёт закрыт, числа сходятся».
Мир платит не за намерения.
Мир платит за завершённость.
Есть простая проверка: если у тебя нечего показать — значит, ты всё ещё делаешь.
Сделать — это поставить точку.
Даже если получилось криво, неидеально и стыдно.
Только после «сделал» появляется следующее действие. И прогресс.
Подписывайтесь на канал «Законы сохранения бизнеса», там про операционное управление маленьким и большим бизнесом — как выстроить процессы, чтобы бизнес работал на вас, а не наоборот.
Показать полностью
Очередь как сигнал
Вот работаешь себе руководителем, работаешь. И в какой-то момент замечаешь, что к тебе становится очередь желающих что-то обсудить, согласовать, запросить.
Казалось бы — радуйся, вот она слава и успех! Ты всем нужен, ты незаменим.
А суровая правда жизни в противоположном. Очередь к руководителю означает, что без него в компании ничего не работает. У него нет выстроенных процессов и сильных специалистов.
Если к тебе выстраивается очередь — значит, ты стал узким местом.
Конечно, можешь продолжать купаться в «лучах славы». Но за ними тебя будет ждать выгорание и проблемы с вышестоящим руководством.
Нельзя замыкать все процессы на себе. Как только увидел симптомы — сразу размыкай. Начинай делегировать, выстраивать бизнес-процессы, обучать коллег.
Руководитель всегда должен иметь достаточно свободного времени для управленческой работы.
Интересен ваш опыт, поделитесь в комментариях?
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.
Показать полностью
Разрабатываем СОП для сотрудников
Стандартная операционная процедура — это такой документ, где пошагово описывается что именно в каком количестве и какой последовательности должен делать сотрудник. Звучит как некая бюрократия для ограничения творческого порыва. Но если вы управляете не творческим коллектив, а группой линейных специалистов, то эта штука поможет и вам, и вашим сотрудникам.
Допустим, 10 человек крутит суши в вашем кафе. Вряд ли вы хотите, чтобы один клал больше риса, а другой больше начинки, один делал роллы с консервные банки, а другой с напёрсток. Тогда вам тут понадобятся стандарты, инструкции и поиск оптимального рецепта. Как искать этот оптимум? Давайте разбираться.
Нам понадобится:
Исполнитель, 1шт.
Надзиратель, 1 шт.
Секундомер, 1 шт.
Система хранения текстов по вкусу
В рамках бережливого производства есть несколько методологий, включая 5S (https://ru.wikipedia.org/wiki/5S), которые предлагают практические инструменты. Одним из инструментов 5S являются оптимизации маршрутов в рабочем пространстве.
Идея такая, что кто-то может понаблюдать со стороны за стандартным, но нестандартизированным процессом, сделать перестановку инструментов и понаблюдать ещё раз как изменилась продуктивность. В случае с верстаками, перекладывают буквально инструмент. Всё что нужно, где-то под руками, что не нужно — где-то в ящиках. Может быть перемещают станки и оптимизируют маршруты людей или деталей. Для примера добавил пример схемы с оптимизацией человеческих маршрутов.
Чтобы такое внедрить, важна хорошая культура в компании. Людям нужно объяснить проблему, варианты решений и создать условия для изменений - высвободить рабочее время на эксперименты и чётко прописать роли. Дальше это всё становится почти в игровой форме. Вот мы как-то все дружно и весело работали, потом сделали замеры и оказалось:
2 из 5 людей нашли способ ускорить свою работу в одном инструменте, про который не знают остальные;
1 из 5 людей чувствует себя перегруженным и постоянно перерабатывает, хотя остальные работают часов 6;
одно и то же действие каждый сотрудник делает как-то по-своему, поэтому получаются на выходе иногда очень разные результаты, которые невозможно было предугадать;
вся команда использует старый неэффективный подход, который должен был временно помочь наладить процессы, а стал их основой.
В реальной практике у меня были именно такие проблемы. Результатом замеров, перестановок и прописывания всех этих данных в СОП стало:
все участники команды знают на какой процесс сколько тратить времени и какой должен быть результат;
какие использовать инструменты и где на них инструкции;
какие могут быть отклонения и что с ними делать;
как проверить работу своего коллеги по цеху и дать ему оценку.
В целом, качественно составленная должностная инструкция и СОП не выглядят как официальный документ, а именно является инструкцией к рабочему дню, неделе или даже месяцу. Такое можно сделать как для исполнителей, так и для руководителей.
И главный залог успеха — не надо пытаться высосать из пальца оптимизацию там, где уже всё стандартизировано и расписано. Если только кажется, что было бы круто сделать, но нет понимания какую проблему решаем, лучше не делать.
А вы создавали должностные инструкции и СОП или следовали им? Расскажите в комментариях.
А ещё сегодня я опубликовал статью о том на какой обман натыкаюсь при поиске работы. Приходите читать и обсуждать в моём тг-канале: https://t.me/the_young_manager/74
Показать полностью
1
Вездесущие лентяи
В предыдущем посте упомянул ИБД и вспомнил ещё один важный лайфхак, применение которого существенно повышает эффективность вашего подразделения.
Чтобы оценить сотрудника, смотрите не на количество его работы, а на результаты.
Многие скажут, что это очевидно. А я не соглашусь. Регулярно вижу, как до сих пор в компаниях процветают «незаменимые профессионалы». Вот только их незаменимость обеспечивается постоянным присутствием во всех инициативах компании.
Планёрки по проектам — он есть на всех, высказывает своё «авторитетное» мнение, но не берёт ответственность. На кухне, в курилках, на корпоративах — везде такой сотрудник тянет внимание на себя.
Но если посмотреть на результаты работы, то обещания оказываются невыполненными, сроки — сорванными, а часть задач «не его зона ответственности».
Ещё один индикатор для выявления таких сотрудников — у них всегда во всех проблемах виновата система, смежные коллеги или руководитель. Он-то делает всё возможное, но «связан по рукам».
Что делать с такими сотрудниками, думаю, пояснять не нужно. Эффективность, кстати, после принятых мер возрастает в разы. И рабочий климат заметно улучшается.
Встречали таких?
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.
Показать полностью
Как развалить команду за две недели? В этом поможет таск-трекер
Все вокруг говорят, что надо осваивать таск-трекер плавно и грамотно. Это скучно.
Гораздо интереснее сразу разобраться, как использовать его по-настоящему — так, чтобы у команды случился экзистенциальный кризис.
Собрали самые проверенные советы. Хотите навести суеты — попробуйте хотя бы пару пунктов из списка.
№1. Найдите софт с кучей опций
Идеальный трекер — тот, где функционал похож на швейцарский нож, а интерфейс сразу даёт понять, что вы здесь не главный.
Пусть половина опций так и останется нетронутой, главное, чтобы инструмент выглядел солидно и создавал ощущение большого, серьёзного процесса.
№2. Сразу купите подписку
Не слушайте тех, кто предлагает посмотреть обзор или демо. Это для слабых духом.
Если сервис особенно гордится своей «мощной техподдержкой», — отличный знак. Вам действительно придётся регулярно общаться с операторами и вникать — а это повышает дисциплину.
И, конечно, никаких пробных периодов — они только мешают почувствовать магию первого дня, когда люди открывают систему и начинают думать про увольнение.
№3. Дайте команде свободу действий
Формальные роли — это лишнее. Скрам-мастер может заболеть, продакт — уйти в отпуск, а хаос должен быть устойчивым.
Просто пишите коллегам в чат: «поставьте себе задачу». Пусть каждый сам решает, что ему делать, когда и где это фиксировать. Главное — чтобы вы в любой момент могли спросить, почему прогресс не двигается.
№4. Привейте культуру отчётов
Таск-трекер — это хорошо. Но одного трекера мало, чтобы по-настоящему контролировать процесс.
Поэтому попросите команду регулярно отчитываться отдельно: писать апдейты в общий чат, присылать дневные отчёты и собирать итоги недели. Даже если всё это уже есть в задачах.
Если кто-то устанет от этого цирка — не беда, на рынке много сотрудников, кому работа нужнее.
В YouGile такой приятный интерфейс, почему бы им не любоваться каждый час?
№5. Постройте «идеальный процесс» заранее
Не подключайте команду на раннем старте. Вы точно уверены, что ваш процесс уже идеален? Лучше спокойно добавьте побольше этапов, пропишите каждое согласование и обязательно составьте подробный регламент.
Реальная работа у вас, конечно, проще. Но мы же здесь за эффективностью.
И это только половина колонок — в YouGile можно сделать еще больше!
№6. Везде обозначьте дедлайны
Если у задачи нет даты — задачи не существует. Поэтому ставьте дедлайны на каждый пункт в чек-листе: «уточнить», «посмотреть», «подумать» и т.д.
Конечно, половина этих действий не требует никакой срочности, но кто сказал, что это важно? Главное — чтобы доска была красной. Когда у людей всё горит, они меньше спорят и быстрее работают.
№7. Не захламляйте карточки задач
Визуальный шум мешает работать. Поэтому оставляйте описание задачи лёгким и лаконичным — не больше двух предложений.
Желательно оставить в описании что-то универсальное в духе «Сделать всё по красоте» или «Разобраться до завтра». Так команда творчески интерпретирует смыслы и придёт к неожиданным решениям.
№8. Ставьте все теги на все карточки
Не жалейте меток — должно быть сразу видно, зачем нужна задача. Срочность, источник, тип, направление, зона ответственности, продуктовая ветка, приоритет, формат, риск, подтип риска — всё важно. Если поле есть, его надо заполнить.
Пусть карточка выглядит как новогодняя ёлка, зато будет ощущение, что вы держите процесс под контролем и точно ничего не упустите.
Ну медятина же
№9. Используйте трекер только для контроля
Работайте в мессенджере, команда и так сидит в нём почти всё время. Так коллеги точно увидят ваши срочные сообщения в 23:35. А в трекер заходите раз в неделю: заносите туда задачи «для галочки», чтобы видеть цифры, статусы и отчётность.
Обновляйте доску так, чтобы на ней всё выглядело чуть лучше, чем в жизни. Так и команда спокойна, и начальство лишний раз не лезет с дурацкими вопросами.
Задачи тоже обсуждайте в мессенджере — это ведь удобнее. Если кто-то жалуется, что информация теряется или дублируется — их проблемы, надо привыкать к темпу работы.
№10. Регулярно меняйте продактов
Новый продакт приносит с собой опыт и трекер с предыдущей работы. Конечно, на словах он лучше предыдущего и магическим образом решает все проблемы.
Дайте продакту карт-бланш. А через полгода, когда он достанет всю команду, меняйте его на нового — так отдел останется в тонусе.
№11. Автоматизируйте вообще всё
Добавьте автопереносы, автоназначения, массовые уведомления. Это всё ускорит работу и снимет нагрузку с вечно меняющихся проджектов.
Если задача прыгает между колонками без участия коллег — супер, автоматизация удалась. А если исполнители не понимают, что вообще происходит на доске — значит, пора добавлять ещё один сценарий.
№12. Не разбирайте бэклог — чем больше идей, тем лучше
Бэклог — это живая история команды. Каждая старая идея или забытая гипотеза может когда-нибудь выстрелить. Да, список растёт, но в этом тоже есть польза: команда видит, насколько глубока и масштабна её работа.
Приоритизация, конечно, превращается в лотерею, зато какая интрига. И вообще, если что-то пролежало полгода, значит, оно выдержало проверку временем. А что выдерживает время — то заслуживает остаться ещё.
Помните: в бэклоге не бывает лишнего
Что-то из этого видали в жизни? Делитесь в комментариях.
После всех этих советов может возникнуть странное желание — поработать нормально. YouGile подходит и для этого. Команды до 10 человек получают полный доступ ко всем функциям — бесплатно и навсегда.
Реклама ООО «Юджайл», ИНН: 7725393915
Показать полностью
6