Часто собственник говорит:

«Это не я - сотрудники сами всё делают срочным».

Но здесь важно сказать честно:

сотрудники не создают срочность. Они адаптируются к системе.

Если задачу можно:

- принести в последний момент,

- продавить через эмоции,

- перебить текущую работу,

значит в системе разрешено делать её срочной.

Есть такой тип руководителей, которым нужно самим влезть в любой вопрос и дать своё ценное указание. Каюсь, когда-то и сам был таким.

Но вот как интересно воспитала меня жизнь. Чем в большее количество вопросов я влазил, тем больше точек контроля ловил на себя. На этом фоне ответственные за данные вопросы сотрудники наоборот снимали с себя ответственность («шеф же умный, пусть решает»).

Кто изучал в школе физику, помнит: разность потенциалов рождает напряжение. А когда напряжение растет с каждым днём, финал один. Взрыв.

Именно это и происходит, когда руководитель пытается контролировать все вопросы (считая себя самым умным), а его сотрудники перестают работать (считая своего шефа самым умным, поэтому пусть он и решает). Красивая ирония судьбы. Одних руководителей она ведёт к инфаркту, а других — к переосмыслению своего управленческого опыта.

У меня 100+ перелетов в год и лучшим решением эффективно проводить время в полетах стало прослушивание подкастов.

Сегодня вернулся из очередной командировки и готов рекомендовать вам отличное интервью на тему найма и увольнения сотрудников.

Сооснователь AMO CRM Михаил Токовинин рассказывает о своих принципах работы и отвечает на вопросы аудитории.

Например, о том, что хорошего топ-менеджера крайне тяжело найти на hh.ru. Работает и обратное правило: топ-менеджеру крайне тяжело устроиться в хорошую компанию на hh.ru. Могу подтвердить это с двух сторон: и когда сам был в топ-менеджменте в найме, и сейчас как работодатель.

Для тех, кому привычен текстовый вариант, оставляю ссылку.

Смотрите, читайте, и давайте обсудим ваши подходы к найму в комментариях. Как нанимать людей? А как увольнять?

После видео про «всё срочно» часто спрашивают:

«Хорошо. А что делать вместо этого?»

Ответ - ввести правила срочности, а не реагировать на эмоции.

Срочная задача - это не та, про которую громко говорят.

Срочная задача - это та, которая нарушает заранее заданное правило.

В рабочей системе есть всего три основания для срочности:

Первое.

Срыв обязательства перед клиентом с понятным ущербом.

Второе.

Частая ошибка руководителей это смешение личного и рабочего. Одним из таких примеров являются ситуации, когда сотрудники начинают жаловаться на обстоятельства, прося руководство фактически «понять и простить».

Что происходит с тем руководителем, который оказывается излишне сердоболен?

Каждое такое «прощение» вбивает гвоздь в крышку сами знаете чего. Деревянного ящика, в котором лежит его управленческая карьера.

Исключите жалобы из своего управленческого оборота — верните ответственность туда, где она возникла.

Чем чаще руководитель «сочувствует» вместо «управляет», тем быстрее система перестаёт работать.

Если в компании всё срочно - значит на самом деле ничего не управляется.

Срочность - это не характеристика задачи.

Срочность - это провал в управлении приоритетами.

Когда собственник слышит:

- это срочно

- и это тоже

- и это нельзя отложить

он думает, что проблема в загрузке.

Но проблема не там.

Сегодня предлагаю обсудить непростую тему. Недавно встречался с одним из подписчиков канала, обсуждали вопрос, как эффективно построить управление региональными службами внутри большой корпорации.

Сразу вспомнил свой опыт прежней работы, когда в подчинении у меня были сотрудники из 6 регионов и 30 городов. Классическая дилемма, которая возникает в этот момент: как найти баланс между задачами головного офиса и субъектностью на местах. Ведь всегда внутри каждого подразделения будет свой директор, который имеет свое видение. В идеале оно должно совпадать с видением головного офиса, на практике же я не видел такого ни разу.

Дополнительно на это накладывается разница менталитетов. Топ-менеджменту города миллионника крайне тяжело говорить на одном языке не то что с исполнителями, а даже с руководителями региональных подразделений в каком-нибудь стотысячнике. Разрыв мышления колоссальный.

В результате головной офис находится в постоянном недовольстве от действий на местах, а региональные подразделения не понимают, что от них требуется и тихо ненавидят голову.