Собрали 17 российских планировщиков задач для личных дел и командной работы.

Сервисы стабильно работают в России и полностью заменяют зарубежные решения. В подборке разбираем каждый инструмент и помогаем выбрать подходящий вариант под разные сценарии.

Что такое планировщик задач

Планировщик задач (таск-трекер) — это приложение или веб-сервис для работы с задачами. Он помогает собрать задачи в одном месте, удобно их организовать, расставить приоритеты и следить за сроками выполнения.

Обычно в планировщиках задач есть такие функции:

• создание задач и их распределение по проектам, папкам или категориям;

• разные форматы отображения задач — например, списки, канбан-доски, календарь, таймлайн, диаграмма Ганта;

• сроки и дедлайны, чтобы не пропускать важные даты;

• приоритеты, чтобы было видно, что делать в первую очередь;

• уведомления и напоминания;

• отслеживание прогресса — по задачам и по проектам.

По каким критериям выбирать планировщик задач

Для командной работы стоит учитывать следующее:

1. Скорость внедрения. Важно, чтобы запуск не превращался в отдельный проект: регистрация, создание пространства/проекта, приглашение коллег и базовая настройка должны занимать минимум времени.

2. Удобство использования. При входе в проект должно быть сразу понятно, как устроены проекты и задачи.

3. Форматы отчётности. Хорошо, когда система показывает метрики, на которые вы реально опираетесь в работе.

4. Стоимость. Стоит заранее посмотреть, как сервис масштабируется: что ограничено на старте и как меняется стоимость, когда становится больше задач, проектов и пользователей.

Что важно при выборе личного планировщика:

1. Удобство. Личный планировщик должен быть простым и понятным с первого запуска: быстрое добавление задач, удобная навигация по дням и наглядный список дел.

2. Наглядность задач. Важно, чтобы сервис поддерживал привычный формат работы с задачами и позволял быстро посмотреть план на неделю или месяц.

3. Ограничения бесплатной версии. Для базовых сценариев бесплатных возможностей часто хватает, но лучше заранее проверить лимиты и условия.

А теперь переходим к обзору.

Лучшие планировщики задач для командной работы

YouGile

YouGile — это современная система управления проектами, где можно планировать задачи, общаться с командой и вести сделки в одном рабочем пространстве.

Для команд до 10 человек сервис доступен бесплатно и без лимитов по функционалу и времени.

Как устроено планирование

Основной сценарий — работа на канбан-досках. Задачи можно делить на подзадачи и вести по этапам. Если удобнее смотреть план иначе, доступны календарь, диаграмма Ганта и личный планировщик.

На досках — более 50 инструментов и атрибутов: дедлайны, исполнители, приоритеты, дополнительные поля и другие элементы, которые позволяют организовать работу под конкретный проект и команду.

Особенности

• Быстрый старт. В системе легко разобраться, за 15 минут можно настроить процесс, пригласить команду и начать работу.

• Доступность с любых устройств. Планировщик доступен в веб-версии, десктопе и мобильных приложениях для Android и iOS, которые поддерживают основные функции системы.

• Больше 100 настроек прав. Подрядчиков и клиентов можно подключать к проекту, показывая им только нужные задачи и разделы.

• Мессенджер ускоряет работу. В YouGile есть полноценный корпоративный мессенджер, в котором общение ведётся как в Telegram, но в контексте работы. У каждой задачи есть свой чат, поэтому договорённости и дальнейшие шаги не теряются.

• Совместная работа команд. Есть инструменты, которые позволяют отделам работать с общими задачами и передавать их другим командам или подрядчикам, не покидая рабочее пространство. Каждый отдел ведёт задачи по своему процессу и подключается к другим только в нужных местах.

Чего не хватает

• Базы знаний. Для инструкций и регламентов понадобится отдельный сервис.

• Видеозвонков внутри системы. Для команд, которые часто созваниваются, этого может не хватать.

Стоимость

До 10 человек — полностью бесплатно, без ограничений по времени и функциям. С 11-го пользователя — 495 ₽/мес за сотрудника.

Есть on-premise.

Strive

Strive — планировщик для работы с задачами и внутренними материалами команды. Задачи, документы и инструкции собраны в одном интерфейсе, поэтому сотрудникам не нужно постоянно переключаться между разрозненными сервисами.

Как устроено планирование

Оно строится через рабочие пространства. Для каждого процесса создаётся отдельная доска, где задачи распределяются по этапам выполнения и между участниками команды.

Задачи можно открывать в разных режимах — на доске, списком, в календаре или на временной шкале. Этапы работы, приоритеты и статусы настраиваются под конкретную команду, при необходимости с использованием готовых шаблонов.

Особенности

• База знаний с проверкой усвоения. Внутри проектов можно создавать инструкции и регламенты, а затем формировать по ним тесты для сотрудников. Это позволяет не только хранить материалы, но и проверять, насколько команда понимает рабочие процессы.

• Разделение по командам. Рабочие пространства изолированы: каждый отдел видит только свои задачи и документы. Руководитель при этом может получать доступ ко всем пространствам и контролировать общую картину.

• Доступ с разных устройств. Сервис работает в браузере и мобильных приложениях, поэтому к задачам и материалам можно возвращаться как с компьютера, так и со смартфона.

Чего не хватает

• Продвинутой аналитики. Если нужны детальные отчёты и сложные метрики, возможностей Strive может быть недостаточно.

• Стабильности при сложных настройках. При активном использовании кастомных полей и фильтров иногда возникают шероховатости в работе.

• Глубокой гибкости процессов. Решение лучше подходит для небольших команд с понятной структурой задач. Для компаний со сложными многоуровневыми процессами могут понадобиться более тяжёлые системы.

Стоимость

Бесплатный тариф рассчитан на команды до 10 человек и имеет ограничения по числу рабочих пространств и объёму документов.

Далее — от 1000 ₽/мес. Итоговая сумма зависит от количества пользователей.

Есть возможность установить систему на свой сервер.

WEEEK

Weeek — сервис формата «всё в одном» для работы с задачами и проектами. Здесь планирование, документы и заметки используются вместе, а не как отдельные модули.

Как устроено планирование

Пользователь создаёт проект, добавляет задачи. Задачи можно просматривать на доске, в виде списка, в календаре или на диаграмме Ганта.

Внутри карточек хранятся рабочие материалы: заметки, инструкции и документы.

Особенности

• Документы внутри проектов. Проектные материалы и регламенты хранятся прямо в сервисе. Встроенный редактор позволяет работать с текстом, таблицами и техническими описаниями без сторонних инструментов.

• Инструменты фокусировки. В WEEEK есть таймер Помодоро и режимы, которые помогают сосредоточиться на текущих задачах.

• Поддержка разных сценариев работы. Сервис можно использовать для проектных задач, операционной работы, agile-подходов и внутренних процессов без переключения между системами.

Чего не хватает

• Быстроты освоения. Из-за большого числа разделов и возможностей интерфейс может показаться перегруженным в первые дни работы.

• Глубокой автоматизации. Для сложных процессов с большим количеством правил и зависимостей функционала может не хватить.

Стоимость

Бесплатный тариф доступен для команд до 5 человек с ограничениями по проектам и объёму хранения. Далее — от 250 ₽/мес за пользователя.

Можно развернуть систему на своём сервере.

KanbanBot

KanbanBot — планировщик для ведения задач внутри Telegram. Подходит для управления небольшими командами, которые привыкли вести проекты в мессенджере.

Как устроено планирование

Команда отслеживает прогресс на канбан-доске, которая открывается в телеграм-боте. Здесь можно создать колонки, которые отражают реальные этапы работы.

В карточках есть поля для ответственных, дедлайнов, можно прикреплять чек-листы. Уведомления и напоминания приходят в Telegram.

Особенности

• Запуск за минуту. Не нужно устанавливать приложения — достаточно открыть доску и пригласить коллег прямо в Telegram.

• Доступность. Сервис бесплатный и без рекламы, его можно использовать как привычное приложение на iOS или Android.

• Приватность. Все задачи видят только приглашённые пользователи, в доску нельзя попасть по поиску в Telegram.

• Простой набор функций. Есть назначение ответственных, дедлайнов, функционал для чек-листов, комментарии. Напоминания приходят в Telegram, поиск работает внутри бота.

Чего не хватает

• Аналитики и отчётов. Не видно, кто сколько задач закрыл или где команда тормозит.

• Гибких настроек. Нельзя ограничить доступ отдельным участникам или настроить автоматизацию. Подойдёт скорее для сайд-проектов на 3-5 человек, а не для основной работы.

Стоимость

Бесплатно с ограничениями по функциям. Полный доступ — от 190 звёзд Telegram в месяц (≈ 328 ₽/мес).

Планировщики для среднего и крупного бизнеса

Планфикс

Планфикс — no-code планировщик для управления задачами и процессами компании. Сервис позволяет настраивать рабочую логику под разные команды и сценарии без программирования и внешних доработок.

Как устроено планирование

Сперва команде нужно настроить последовательность передачи задач — через неё автоматически будут проходить все дела.

Работать с задачами можно в разных форматах — списком, на доске или в календаре. Статусы, требования к заполнению и автоматические сценарии задаются на уровне процессов и применяются ко всем задачам, которые в них создаются.

Особенности

• Глубокая настройка. Можно создавать кастомные поля, статусы, роли и отчёты под специфику бизнеса.

• Аналитика рядом с работой. Отчёты появляются прямо возле задач — не нужно переходить между разделами или переносить данные в Excel.

• Задача в нескольких местах. Когда одно дело важно для нескольких команд, его не приходится дублировать — задача просто отображается в разных списках.

• Финансовый модуль. Встроена возможность выставлять счета и акты, вести учёт по проектам — удобно для агентств и подрядчиков.

Чего не хватает

• Лёгкого старта. Настройка отнимает время, нужно разобраться в логике системы. Для быстрого запуска не годится.

• Удобства в некоторых модулях. Пользователи жалуются на работу с диаграммой Ганта, шаблонами и повторяющимися задачами.

Стоимость

До 5 человек — бесплатно, но с урезанным функционалом. Далее — от 360 ₽/мес.

On-premise нет.

Kaiten

Kaiten — российский планировщик для команд, работающих по Agile-подходам. Сервис помогает выстраивать и отслеживать рабочие процессы, делая движение задач по этапам наглядным и управляемым.

Как устроено планирование

Команда работает на канбан-досках, где задачи проходят через этапы рабочего процесса. Для Scrum-команд предусмотрена работа со спринтами: задачи планируются с учётом целей итерации и фиксированного объёма работ.

По завершении спринта задачи закрываются или переносятся дальше, а прогресс оценивается с помощью встроенных показателей и отчётов.

Особенности

• Инструменты для Agile-команд. Kaiten поддерживает работу по Kanban и Scrum в рамках одного сервиса. Команды могут использовать доски для планирования спринтов, анализировать движение задач и отслеживать ключевые показатели работы — время прохождения задач и стабильность потока.

• Связь задач с разработкой. Задачи можно связывать с изменениями в коде, релизами и инцидентами через интеграции с системами контроля версий и инструментами CI/CD.

• Документы рядом с задачами. Описание процессов, инструкции и другая проектная информация хранятся прямо в системе и доступны из задач. Благодаря этому рабочие материалы не приходится выносить в отдельные сервисы.

• Управление загрузкой команды. В сервисе доступен обзор занятости участников и инструменты распределения людей между проектами, что упрощает работу руководителей при параллельном ведении нескольких направлений.

Чего не хватает

• Навигации при росте проектов. Когда досок на одной странице становится много, в них трудно ориентироваться.

• Удобства в мобильной версии. Пользователи отмечают недоработки в интерфейсе для смартфонов.

Стоимость

Бесплатно до 5 человек. Далее от 185 ₽/мес за пользователя.

Можно развернуть платформу на своём сервере.

Яндекс Трекер

Яндекс Трекер — сервис для планирования задач, процессов и проектов, разработанный Яндексом. Может использоваться как самостоятельный инструмент или как часть экосистемы Яндекс 360, если команде важна связка с другими сервисами компании.

Как устроено планирование

Планирование строится по принципу канбана — есть пространство с колонками, каждая из них отражает этап работы. Каждый процесс состоит из этапов, по которым задачи последовательно перемещаются по мере выполнения.

Задачи создаются со сроками и проходят через статусы от постановки до завершения. В карточке задачи фиксируются ключевые параметры: ответственные, дедлайны, обсуждения и связи с другими задачами — это позволяет хранить весь рабочий контекст в одном месте.

Особенности

• Настройка процессов под команду. В сервисе можно задать собственные статусы, типы задач, поля и правила переходов. Процессы настраиваются под конкретную логику работы, а не под жёстко заданную схему.

• Автоматизация повторяющихся действий. Трекер поддерживает правила, которые выполняются без участия пользователя. Например, система может автоматически назначать исполнителей или менять параметры задачи при определённых условиях.

• Работа с целями и приоритетами. Задачи можно связывать с целями и отслеживать, какие проекты продвигают ключевые направления, а какие потребляют ресурсы без заметного результата.

• Интеграции с сервисами Яндекса. Файлы прикрепляются из Яндекс Диска, встречи подтягиваются из Календаря, а письма можно превращать в задачи. Это упрощает работу внутри экосистемы Яндекса.

Чего не хватает

• Лёгкого входа. Интерфейс насыщен настройками и параметрами, поэтому на старте может потребоваться время, чтобы освоиться и выстроить удобный рабочий процесс.

• Гибкости в работе с историей задач. Завершённые задачи нельзя удалять — система сохраняет историю изменений. Это удобно для аудита, но не всегда подходит для сценариев, где важно полностью очищать рабочее пространство.

• Универсальности для разных типов команд. Сервис в первую очередь ориентирован на технические и продуктовые команды. Для задач вне IT-сценариев он может показаться избыточным по количеству настроек.

Стоимость

От 299 ₽/мес за сотрудника. Стоимость зависит от тарифного плана и количества пользователей.

Есть коробочная версия, но только в составе Яндекс 360.

Shtab

Shtab — планировщик задач, в котором управление работой тесно связано с учётом времени и финансовых показателей. Задачи и проекты используются как основа для расчёта загрузки, затрат и достижения бизнес-целей.

Как устроено планирование

В Shtab задачи объединяются в проекты и отображаются в разных форматах — списком, на доске, в календаре или на диаграмме Ганта. Представление выбирается в зависимости от сценария работы и требуемого уровня детализации.

Планирование напрямую связано с учётом времени: задачи можно запускать через таймер, а фактические трудозатраты автоматически фиксируются и используются для анализа эффективности работы.

Особенности

• Часы = деньги. При указании почасовой ставки сотрудника система сама считает, во сколько обошлась его работа и какая маржа у проекта. Всё в реальном времени, без таблиц.

• Тайм-трекер со скриншотами. Таймер запускается прямо в задаче. Для удалённых команд есть функция снимков экрана и отслеживания активности — видно, кто отвлекается от задач.

• Приоритизация задач. Задачи можно упорядочивать по важности и срочности — автоматически или вручную. Это упрощает планирование и помогает сосредоточиться на приоритетных задачах.

• Отчёты для руководителей. Встроенные дашборды показывают загрузку сотрудников, фактические трудозатраты по проектам и прогресс по целям без необходимости собирать данные из разных источников.

Чего не хватает

• Понятной навигации. Интерфейс требует времени на привыкание — с первого взгляда не всё очевидно.

• Визуального планирования. Нет календаря и диаграммы Ганта — сложно планировать долгосрочные проекты с зависимостями.

• Баланса в контроле. Скриншоты экрана могут давить на команду — создаётся ощущение тотальной слежки.

Стоимость

До 5 человек работают бесплатно. Далее — от 133 ₽/мес за пользователя.

Есть on-premise.

ADVANTA

ADVANTA — low-code платформа для управления портфелями проектов. Используется как корпоративная PPM-система в компаниях со сложной структурой.

Как устроено планирование

В основе работы — диаграммы Ганта. На них фиксируются задачи, последовательность их выполнения и сроки, а также назначаются ответственные.

Система позволяет разбивать проект на промежуточные вехи и учитывать не только сроки, но также затраты и риски. Контрольные точки и диаграмма показывают прогресс и помогают согласовывать работу всех участников проекта.

Особенности

• Управление портфелями проектов. Система позволяет видеть все проекты компании в одном окне — удобно для топ-менеджмента и PMO. Можно отслеживать статусы, бюджеты и риски на уровне портфеля.

• Финансовый контроль. Встроен учёт бюджетов, затрат и ресурсов по проектам. Система показывает, где деньги расходуются эффективно, а где есть перерасход.

• Управление рисками. Можно фиксировать риски на уровне проектов и портфелей, назначать ответственных и отслеживать меры по их снижению.

• Сводная аналитика. Дашборды и отчёты для руководства — всё в одном месте, без необходимости собирать данные из разных систем.

Чего не хватает

• Канбан-досок. Нет привычного визуального инструмента для оперативной работы команд — система больше заточена под стратегический уровень.

• Скорости работы. Пользователи отмечают, что интерфейс может быть медлительным, особенно при работе с большими объёмами данных.

Стоимость

Есть ознакомительный доступ. Далее — от 4 500 ₽/мес за пользователя. Договор заключается минимум на 12 месяцев.

Есть on-premise.

Яга

Яга — планировщик в экосистеме «Лукоморье» от Ростелекома для работы с задачами и корпоративными знаниями. Его главное преимущество — полная безопасность данных.

Как устроено планирование

Всё начинается с создания отдельного пространства под каждый проект. Внутри него настраивают процесс работы: типы задач, этапы выполнения, сроки и ответственных, а также при необходимости учитывают трудозатраты и контрольные точки.

Задачи можно просматривать списком, на канбан-доске или на диаграмме Ганта — формат можно выбрать под текущую задачу. В системе легко поддерживать процессы без ручного контроля: для этого есть автоматические действия при смене статусов и сроков.

Особенности

• Корпоративный контур Ростелекома. Система развивается внутри инфраструктуры крупного оператора связи — это даёт дополнительные гарантии по безопасности и соответствию требованиям регуляторов.

• Управление портфелями проектов. Можно вести несколько проектов одновременно, отслеживать их статусы, бюджеты и загрузку ресурсов на уровне всей организации.

• База знаний. Встроенный раздел для хранения документации, регламентов и инструкций — всё в одном пространстве с задачами.

• Расчёт ресурсов. Система помогает планировать загрузку команды и распределять людей между проектами с учётом их занятости.

Чего не хватает

Ссылка на сайт

• Зрелости продукта. Яга находится на стадии активного развития — некоторые функции ещё дорабатываются, могут встречаться мелкие недочёты.

• Публичной информации. Мало открытых материалов, кейсов и отзывов — сложно оценить систему до тестирования.

Стоимость

Тарифы — по запросу.

Есть on-premise.

EvaProject (EvaTeam)

EvaProject — российский планировщик, предназначенный для управления проектами и задачами в IT. Позволяет контролировать процессы во всех подразделениях — от разработки до бухгалтерии.

Как устроено планирование

Оно строится вокруг задач и этапов работы, которые можно вести как по Agile-подходу, так и по классическому проектному плану. Команда формирует бэклог, планирует спринты или календарные сроки и распределяет задачи между участниками с учётом приоритетов и зависимостей.

Задачи можно просматривать в разных форматах — списком, на канбан-доске, в Scrum-режиме, календаре или на диаграмме Ганта. В карточке задачи фиксируются сроки, ответственные, трудозатраты и история работы

Особенности

• Полная замена Jira и Confluence. Можно вести разработку, документировать процессы и обрабатывать обращения пользователей без переключения между сервисами.

• Функционал для ServiceDesk. Встроен модуль для обработки заявок от пользователей — удобно для техподдержки и внутренних сервисных команд.

• Интеграции для разработчиков. Можно подключать Git-репозитории и связывать коммиты с задачами. Есть API для интеграции с другими системами.

• Кастомизируемые дашборды. Удобно отслеживать любые показатели в удобном виде — таблицах, графиках, тексте.

Чего не хватает

• Простоты внедрения. Система требует времени на настройку и обучение команды — не подходит для быстрого старта.

• Бесплатного тарифа. Нет доступа без оплаты для небольших команд — порог входа высокий для тестирования и малых проектов.

Стоимость

Облачная версия — от 450 ₽/мес за пользователя.

Есть on-premise.

TeamStorm

TeamStorm — планировщик для управления проектами с привязкой к корпоративным целям. Позволяет планировать работу, отслеживать прогресс и анализировать, как выполнение задач влияет на бизнес-результаты.

Как устроено планирование

Оно начинается с проекта и списка задач. Команда создаёт задачи, указывает сроки и распределяет их по этапам работы.

Задачи можно просматривать на канбан-доске или в виде списка. Если задача крупная, её разбивают на подзадачи. В ходе работы задачи можно переставлять между этапами и менять сроки.

Особенности

• Управление на основе метрик. Система формирует дашборды и отчёты на базе конкретных показателей — можно планировать и контролировать работу через цифры, а не только через статусы задач.

• AI-анализ процессов. Встроенные нейросети анализируют загрузку команды, выявляют риски в проектах и предлагают рекомендации по улучшению процессов.

• Интеграция с QA-инструментами. Можно подключить Test IT и другие системы тестирования — разработка связывается с тест-кейсами и результатами проверок в одном пространстве.

• Защита данных на уровне предприятия. Планировщик разработан с учётом требований к безопасности — подходит компаниям, работающим с чувствительной информацией (финтех, банки, медицина).

Чего не хватает

• Привычного интерфейса. Логика работы отличается от обычных планировщиков — нужно время, чтобы привыкнуть.

• Скорости. Пользователи замечают, что система иногда тормозит по сравнению с более лёгкими решениями.

Стоимость

Гостевая лицензия — от 42 ₽/мес.

Стандартная — от 500 ₽/мес за пользователя.

Есть on-premise.

Топ личных планировщиков

SingularityApp

SingularityApp — кроссплатформенный планировщик для личной продуктивности и небольших команд. Подходит тем, кому нужна гибкая система без сложной настройки — можно начать работу сразу после регистрации.

Как устроено планирование

Оно строится вокруг списков задач. Пользователь создаёт задачи и объединяет их в проекты, папки и подзадачи — глубина вложенности не ограничена.

Задачи можно просматривать в списке или в календаре, чтобы видеть дела на конкретные дни. В карточках задач — указать срок, приоритет и напоминания. Всё это позволяет планировать личные дела и работу без досок и сложных процессов — всё управляется через списки и даты.

Особенности

• Бесконечная вложенность. Задачи, подзадачи, проекты и папки можно вкладывать друг в друга без ограничений — удобно для сложных структур и многоуровневых планов.

• AI-помощник с выбором провайдера. Встроенный искусственный интеллект помогает структурировать задачи, расставлять приоритеты и напоминать о важном. Можно выбрать провайдера ИИ самостоятельно — нет привязки к одному решению.

• Голосовой ввод и добавление дел через мессенджеры. Задачи можно надиктовывать голосом или отправлять через email и Telegram — не нужно открывать приложение.

• Фокус-режим и Pomodoro. Встроены инструменты для концентрации — можно работать циклами и отслеживать время на задачи.

Чего не хватает

• Интеграций с другими сервисами. Ограниченный набор подключений к внешним системам.

• Простоты в навигации. В сервисе много функций, новички могут запутаться.

Стоимость

Бесплатно до 50 задач. Далее — от 209 ₽/мес при годовой оплате.

On-premise нет.

Collabis

Collabis — планировщик задач с упором на заметки и документы, дополненный AI-ассистентом. Подходит для личного планирования, учёбы и творческих задач. Вместо классических списков и досок здесь основной сценарий — работа с текстами и связанной с ними задачами.

Как устроено планирование

В Collabis планирование строится не от досок и статусов, а от документов и заметок. Пользователь создаёт страницы с текстом — конспекты, планы, идеи — и добавляет в них связанные задачи. Такой подход подходит для учёбы, работы с текстами и проектов, где важно видеть задачу в контексте материала, а не в процессе по этапам.

Особенности

• Российский аналог Notion. Приложение типа «всё в одном» — можно управлять задачами, документами, заметками и файлами в едином пространстве без переключения между сервисами.

• Готовые шаблоны проектов. В каталоге доступны шаблоны to-do листов по 9 категориям — от образования до медиа. Можно начать работу сразу, без настройки с нуля.

• AI-помощник для контента. Встроенный Collabis AI редактирует тексты, генерирует идеи и структурирует записи — ускоряет работу с документами.

• Публичные ссылки на страницы. Можно быстро открыть доступ к документам и заметкам — удобно для создания портфолио или публикации инструкций.

Чего не хватает

• Стабильности. Иногда возникают баги, например, сбивается синхронизация с аккаунтом — нужно заходить в сервис повторно.

Стоимость

Полностью бесплатно без ограничений по участникам и рабочим пространствам.

Для компаний есть бизнес-тарифы — стоимость рассчитывается индивидуально.

Мяудза

Мяудза — планировщик для стартапов и фрилансеров — здесь можно управлять как личными задачами, так и командными проектами. В планах добавление функций для поиска инвесторов и партнёров.

Как устроено планирование

В Мяудза планирование начинается с выбора модулей и проекта, а не с фиксированного процесса. Пользователь сам решает, какие инструменты нужны для работы, и собирает под них структуру проекта.

Задачи ведутся внутри проектов и просматриваются списком или на канбан-доске. В карточках указывают сроки, ответственных и детали, при необходимости задачи разбивают на подзадачи. Прогресс и загрузка команды отслеживаются через базовую аналитику — без сложных отчётов и жёстких правил.

Особенности

• Модульная оплата. Можно подключать только необходимые инструменты — оплата идёт только за используемые функции, а не за весь пакет возможностей.

• «Фокус дня». Это инструмент, который регулярно напоминает о самой важной задаче на данный момент.

• Гибкая настройка доступов. Можно назначать роли и права участникам, общаться по задачам в чатах и тредах, запускать созвоны прямо из системы.

• Встроенная аналитика. Дашборды показывают продуктивность команды и затраченное время на задачи — базовый контроль без сложных настроек.

Чего не хватает

• Стабильности продукта. Некоторые функции находятся в доработке, возможны технические сбои и баги.

• Синхронизации с календарём. События приходится добавлять вручную. Впрочем, команда проекта планирует добавить синхронизацию зимой 2026 года.

Стоимость

Бесплатно до 5 пользователей и 1 проекта (100 МБ хранилище, до 3 канбан-досок).

Платные тарифы — от 4500 ₽/мес при оплате на полгода.

On-premise нет.

Хаос-контроль

Хаос-контроль — органайзер для личной продуктивности. Помогает структурировать поток входящих задач и фокусироваться на важном через систему целей и ежедневного планирования.

Как устроено планирование

В Хаос‑контроль планирование начинается не с проектов, а с фиксации всех входящих дел в одном месте. Пользователь сначала собирает задачи и идеи в общий список, а уже потом распределяет их по целям и дням.

Особенности

• Раздел «Место Хаоса». Предназначен для быстрой фиксации всех входящих задач и идей. Здесь можно оставить всё, что пришло в голову, а потом распределить по проектам и спискам.

• Фокус на целях. Система позволяет фиксировать долгосрочные и среднесрочные цели, а затем разбивать их на конкретные шаги — удобно для стратегического планирования.

• Ежедневные списки задач. Планирование на каждый день помогает видеть реальную загрузку и не перегружаться.

• AI-помощник. Встроенный искусственный интеллект помогает искать информацию, расставлять приоритеты и даёт рекомендации по планированию.

Чего не хватает

• Бесплатных запросов к AI. В бесплатной версии доступно 20 запросов к ИИ, далее требуется отдельная подписка на ХК AI.

• Интуитивного управления. Большинство функций доступно только через горячие клавиши.

Стоимость

Бесплатный тариф с ограничениями. Затем — от 750 ₽/мес.

On-premise нет.

Сравнительная таблица планировщиков задач

Расскажите, а как вы в команде ведёте задачи?

Система 5С (сортировка, порядок, чистота, стандартизация, совершенствование) является фундаментом бережливого производства и доказала свою эффективность на множестве предприятий. Однако при внедрении в ремонтное производство руководители и специалисты часто сталкиваются с сильным сопротивлением со стороны персонала. Особенности ремонтного цеха – непредсказуемость заказов, разнообразие деталей, срочные заявки и отсутствие жесткого плана – создают уникальные вызовы для внедрения дисциплины рабочего места. Это порождает особое восприятие изменений и формирует специфические аргументы против внедрения 5С. Для эффективной работы с сопротивлением необходимо понимать его природу и структуру.

Анализ сопротивления внедрению 5С в ремонтном производстве по слоям

Первый слой: "У нас проблема не в беспорядке, а в отсутствии планирования"

Классическое возражение в ремонтном производстве: "Мы не можем внедрять 5С, потому что у нас нет плана производства, все работает по ситуации". Это указывает на фундаментальное несогласие в определении проблемы. Руководитель видит проблему в хаосе на рабочих местах, а сотрудники считают корневой проблемой отсутствие предсказуемости заказов.

Как показывает практика обсуждений, ремонтные цеха часто работают в условиях постоянных срочных заявок, когда "под конец рабочего дня к тебе залетает какое-нибудь колесо зубчатое, которое нужно сделать срочно". Сотрудники считают, что в таких условиях невозможно предсказать, какие инструменты понадобятся, и поэтому вынуждены держать все возможное под рукой.

Преодоление этого слоя требует признания проблемы с обеих сторон. Необходимо объяснить, что 5С – это не система для планирования производства, а метод организации рабочего места в условиях любой непредсказуемости. Беспорядок не решает проблему непредсказуемости, а усугубляет ее, создавая дополнительные простои из-за поиска инструментов и материалов.

Второй слой: "5С – это для основного производства, а не для ремонта"

Даже при согласии в том, что в цехе есть проблемы с организацией работы, сотрудники могут сомневаться в применимости именно системы 5С. Они могут предлагать альтернативные решения: увеличение количества инструментов на каждом рабочем месте, создание дополнительных кладовых или просто нанять больше кладовщиков.

Аргумент "в основном производстве 5С работает, а в ремонтном – нет" отражает глубокое убеждение в принципиальной разнице между типами производства. Сотрудники считают, что особенности ремонтного цеха требуют совершенно другого подхода.

Для преодоления этого слоя важно показать, что принципы 5С универсальны и могут быть адаптированы под любые условия. Например, в условиях непредсказуемости особенно важна сортировка инструментов на категории "нужные всегда", "нужные иногда" и "ненужные", что позволяет быстро находить необходимое независимо от типа работы.

Третий слой: "Это увеличит наше время, а не сократит"

Ключевая опасность третьего слоя – сомнения в эффективности решения. Типичное возражение: "Токарь должен бегать в кладовку за разными резцами и мерилками? Это же увеличит время изготовления детали!" Сотрудники не видят выгоды в том, чтобы организовывать инструменты по принципу 5С, если это потребует дополнительных перемещений.

Этот слой особенно сложен, потому что реальная выгода от 5С проявляется не сразу и не всегда очевидна для一线-персонала. Сотрудники фокусируются на видимых издержках (время на переходы до склада) и не учитывают скрытые потери (время поиска инструментов в беспорядке, простои из-за отсутствия нужного инструмента).

Для преодоления этого слоя необходимо четко продемонстрировать ROI изменений. Например, показать, что время поиска ключа на 13 в общей тумбочке составляет в среднем 5 минут, тогда как переход до правильно организованного склада займет 2 минуты, но инструмент будет всегда на месте.

Четвертый слой: "Кладовщик уйдет, и все работы встанут"

Опасения четвертого слоя часто связаны с реальными проблемами организации производства. Если в цехе сложилась система, где "кладовая закрывается, кладовщик домой пошел, контроль провел входной контроль, ну и вперед работаем", то предложение организовать централизованный склад вызывает законные опасения по поводу остановки работ в конце смены.

Сотрудники справедливо указывают на то, что в условиях срочных ремонтов отсутствие доступа к инструментам может привести к критическим простоям оборудования. Это не надуманная проблема, а реальный риск, который необходимо учитывать при проектировании системы.

Преодоление этого слоя требует комплексного подхода: возможно, создание мини-складов на участках с круглосуточным доступом, организация дежурств или внедрение системы самообслуживания с четкими правилами пополнения запасов.

Пятый слой: "У нас нет места/людей/ресурсов для этого"

Практические препятствия пятого слоя особенно актуальны для ремонтных цехов, которые часто расположены в старых помещениях с ограниченной площадью. Организация зон хранения по принципу 5С требует дополнительного пространства, ответственных лиц и времени на обучение персонала.

Сотрудники могут указывать на то, что "у нас в одной группе 10 токарей, в другой 5, плюс еще есть 5 фрезеровщиков, 4 шлифовщика" и предсказывать хаос в инструментально-раздаточной при централизации инструментов.

Эти опасения требуют практического решения: возможно, поэтапное внедрение, начиная с одного участка, или адаптация стандартов 5С под существующие ограничения. Например, вместо полной централизации можно создать систему "личных" и "общих" инструментов с четкими правилами использования.

Шестой слой: "Да, конечно, мы все сделаем" (но ничего не делают)

Самый опасный слой – формальное согласие без реальных действий. После длительных обсуждений сотрудники могут согласиться с необходимостью изменений, но продолжать работать по старому. Это происходит по нескольким причинам:

Отсутствие личной заинтересованности – система мотивации не поощряет поддержание порядка

Привычка – "у нас всегда так работали, и все нормально"

Недоверие к руководству – опыт показывает, что инициативы быстро забываются

Конфликт интересов – поддержание порядка требует дополнительных усилий без немедленной отдачи

Преодоление этого слоя требует системных изменений: включение показателей 5С в систему KPI, создание культуры постоянного совершенствования, признание и поощрение лучших практик.

Практические рекомендации по преодолению сопротивления

Адаптация 5С под специфику ремонтного производства

Система 5С должна быть гибкой и адаптированной под особенности ремонтного цеха:

Сортировка – не удаляйте "редко используемые" инструменты, а создайте для них отдельные зоны с пометкой частоты использования

Порядок – разработайте гибкие стандарты размещения, учитывающие разнообразие работ

Чистота – установите минимальные стандарты поддержания чистоты, применимые в условиях срочных ремонтов

Стандартизация – создайте простые, понятные визуальные стандарты, а не сложные документы

Совершенствование – учитывайте предложения一线-персонала по улучшению системы

Работа с ключевыми возражениями

"Нам нужен инструмент под рукой из-за непредсказуемости": Объясните разницу между "под рукой" и "в беспорядке". Организованный доступ к инструментам даже на складе быстрее, чем поиск в хаотично заполненной тумбочке. Введите систему "срочных" инструментов, которые всегда доступны на участке.

"Кладовщик уходит, и работа останавливается": Создайте систему самообслуживания с четкими правилами: ответственные за участки могут брать инструменты после рабочего дня по упрощенной процедуре с последующей отчетностью.

"Это для основного производства, а не для нас": Покажите примеры успешного внедрения 5С в ремонтных цехах. Подчеркните, что именно в условиях непредсказуемости организованная система поиска инструментов дает наибольший эффект.

Поэтапное внедрение

Начните с согласования проблемы: Проведите диагностику потерь времени на поиск инструментов и материалов. Покажите сотрудникам реальные цифры.

Выберите пилотный участок: Начните с одного токарного или слесарного участка, где есть заинтересованный мастер.

Создайте простые стандарты: Разработайте минимально необходимые правила, которые легко запомнить и выполнять.

Обеспечьте поддержку: Назначьте координатора внедрения, который будет помогать преодолевать возникающие сложности.

Демонстрируйте результаты: Регулярно показывайте улучшения в сокращении времени простоев, повышении безопасности и комфорта работы.

Заключение

Сопротивление внедрению 5С в ремонтном производстве – естественная и ожидаемая реакция. Оно не говорит о некомпетентности сотрудников или бесполезности самой системы. Сопротивление – это сигнал о том, что изменения не были должным образом проработаны и адаптированы под специфику производства.

Все вокруг говорят, что надо осваивать таск-трекер плавно и грамотно. Это скучно.

Гораздо интереснее сразу разобраться, как использовать его по-настоящему — так, чтобы у команды случился экзистенциальный кризис.

Собрали самые проверенные советы. Хотите навести суеты — попробуйте хотя бы пару пунктов из списка.

№1. Найдите софт с кучей опций

Идеальный трекер — тот, где функционал похож на швейцарский нож, а интерфейс сразу даёт понять, что вы здесь не главный.

Пусть половина опций так и останется нетронутой, главное, чтобы инструмент выглядел солидно и создавал ощущение большого, серьёзного процесса.

№2. Сразу купите подписку

Не слушайте тех, кто предлагает посмотреть обзор или демо. Это для слабых духом.

Если сервис особенно гордится своей «мощной техподдержкой», — отличный знак. Вам действительно придётся регулярно общаться с операторами и вникать — а это повышает дисциплину.

И, конечно, никаких пробных периодов — они только мешают почувствовать магию первого дня, когда люди открывают систему и начинают думать про увольнение.

№3. Дайте команде свободу действий

Формальные роли — это лишнее. Скрам-мастер может заболеть, продакт — уйти в отпуск, а хаос должен быть устойчивым.

Просто пишите коллегам в чат: «поставьте себе задачу». Пусть каждый сам решает, что ему делать, когда и где это фиксировать. Главное — чтобы вы в любой момент могли спросить, почему прогресс не двигается.

№4. Привейте культуру отчётов

Таск-трекер — это хорошо. Но одного трекера мало, чтобы по-настоящему контролировать процесс.

Поэтому попросите команду регулярно отчитываться отдельно: писать апдейты в общий чат, присылать дневные отчёты и собирать итоги недели. Даже если всё это уже есть в задачах.

Если кто-то устанет от этого цирка — не беда, на рынке много сотрудников, кому работа нужнее.

В YouGile такой приятный интерфейс, почему бы им не любоваться каждый час?

№5. Постройте «идеальный процесс» заранее

Не подключайте команду на раннем старте. Вы точно уверены, что ваш процесс уже идеален? Лучше спокойно добавьте побольше этапов, пропишите каждое согласование и обязательно составьте подробный регламент.

Реальная работа у вас, конечно, проще. Но мы же здесь за эффективностью.

И это только половина колонок — в YouGile можно сделать еще больше!

№6. Везде обозначьте дедлайны

Если у задачи нет даты — задачи не существует. Поэтому ставьте дедлайны на каждый пункт в чек-листе: «уточнить», «посмотреть», «подумать» и т.д.

Конечно, половина этих действий не требует никакой срочности, но кто сказал, что это важно? Главное — чтобы доска была красной. Когда у людей всё горит, они меньше спорят и быстрее работают.

№7. Не захламляйте карточки задач

Визуальный шум мешает работать. Поэтому оставляйте описание задачи лёгким и лаконичным — не больше двух предложений.

Желательно оставить в описании что-то универсальное в духе «Сделать всё по красоте» или «Разобраться до завтра». Так команда творчески интерпретирует смыслы и придёт к неожиданным решениям.

№8. Ставьте все теги на все карточки

Не жалейте меток — должно быть сразу видно, зачем нужна задача. Срочность, источник, тип, направление, зона ответственности, продуктовая ветка, приоритет, формат, риск, подтип риска — всё важно. Если поле есть, его надо заполнить.

Пусть карточка выглядит как новогодняя ёлка, зато будет ощущение, что вы держите процесс под контролем и точно ничего не упустите.

№9. Используйте трекер только для контроля

Работайте в мессенджере, команда и так сидит в нём почти всё время. Так коллеги точно увидят ваши срочные сообщения в 23:35. А в трекер заходите раз в неделю: заносите туда задачи «для галочки», чтобы видеть цифры, статусы и отчётность.

Обновляйте доску так, чтобы на ней всё выглядело чуть лучше, чем в жизни. Так и команда спокойна, и начальство лишний раз не лезет с дурацкими вопросами.

Задачи тоже обсуждайте в мессенджере — это ведь удобнее. Если кто-то жалуется, что информация теряется или дублируется — их проблемы, надо привыкать к темпу работы.

№10. Регулярно меняйте продактов

Новый продакт приносит с собой опыт и трекер с предыдущей работы. Конечно, на словах он лучше предыдущего и магическим образом решает все проблемы.

Дайте продакту карт-бланш. А через полгода, когда он достанет всю команду, меняйте его на нового — так отдел останется в тонусе.

№11. Автоматизируйте вообще всё

Добавьте автопереносы, автоназначения, массовые уведомления. Это всё ускорит работу и снимет нагрузку с вечно меняющихся проджектов.

Если задача прыгает между колонками без участия коллег — супер, автоматизация удалась. А если исполнители не понимают, что вообще происходит на доске — значит, пора добавлять ещё один сценарий.

№12. Не разбирайте бэклог — чем больше идей, тем лучше

Бэклог — это живая история команды. Каждая старая идея или забытая гипотеза может когда-нибудь выстрелить. Да, список растёт, но в этом тоже есть польза: команда видит, насколько глубока и масштабна её работа.

Приоритизация, конечно, превращается в лотерею, зато какая интрига. И вообще, если что-то пролежало полгода, значит, оно выдержало проверку временем. А что выдерживает время — то заслуживает остаться ещё.

Что-то из этого видали в жизни? Делитесь в комментариях.

После всех этих советов может возникнуть странное желание — поработать нормально. YouGile подходит и для этого. Команды до 10 человек получают полный доступ ко всем функциям — бесплатно и навсегда.

Топливо и реагенты — это инвестиции, технологии, люди.

Давление и температура — это рыночная конкуренция.

Катализатор — это инновации, которые ускоряют реакцию.

А кто задаёт параметры, в которых работает этот реактор? Кто решает, какое сырьё можно использовать, какую температуру держать и куда сбрасывать «отходы»?

Ответ: Государство. Оно пишет «технический регламент» для всей отрасли — законы, нормы, стандарты.

Так вот, GR — это система управления этим «реактором» со стороны внешних правил. Задача GR-менеджера — не дать реактору взорваться от внезапного изменения давления (нового жёсткого закона) и добиться, чтобы техрегламент позволял работать эффективно.

🔧 Как работает этот «реакторный инженер» (GR-специалист)?

Датчики и мониторинг (Аналитика). Он постоянно сканирует пространство: какие законопроекты готовят в Госдуме, какие стратегии пишет Минпромторг, что говорит губернатор региона. Цель — увидеть изменения «давления» заранее.

Клапаны и регуляторы (Коммуникация). Если готовится закон, который может «задушить» реактор (например, запрет на ключевой компонент), GR-специалист не саботирует его. Он идёт в профильный комитет или министерство и на языке эксперта объясняет: «Вот если мы изменим формулировку вот здесь, закон достигнет своей цели (защиты потребителя), но не остановит всё производство в отрасли. Вот наши расчёты и альтернативное предложение».

Подача катализатора (Доступ к ресурсам). Государство — не только регулятор, но и крупнейший заказчик и партнёр. GR помогает компании получить доступ к «катализаторам роста»: стать поставщиком для госкорпорации («Росатом», «Ростех»), получить грант на разработку, войти в реестр отечественного оборудования.

Система аварийного охлаждения (Кризисный GR). Если на реактор (компанию) внезапно обрушилась проверка или негативное заявление чиновника — GR включается в режиме «аварийного охлаждения»: находит контакты, объясняет ситуацию, предотвращает эскалацию, защищает репутацию.

Почему в России GR — это особенно важно?

Потому что государство здесь — главный архитектор рынка в стратегических отраслях (энергетика, космос, ВПК, IT). Оно:

Пишет правила (регулятор).

Является крупнейшим покупателем (заказчик).

Часто — совладелец или партнёр (через госкорпорации).

Определяет национальные цели («импортозамещение», «технологический суверенитет»).

Работать без учёта этого «архитектора» — всё равно что строить реактор в чистом поле без подключения к энергосети и без разрешения на эксплуатацию.

💎 Вывод одной фразой:

GR — это искусство превращать бизнес из подопытного в соавтора правил, по которым он живёт. Это не про «договорённости в кулуарах», а про экспертный диалог, стратегическое партнёрство и управление сложностью на стыке экономики и власти.

Хотите, чтобы мы «разобрали» следующее сложное слово из мира бизнеса или технологий? Пишите в комментариях ваши варианты!

#СловарьСложныхВещей #GR #GovernmentRelations #Бизнес #Государство #Реактор #Аналогия #Объяснение #Экономика #Карьера

Словарь сложных вещей. Реактор мы в ТГ. Там больше и интереснее

Представим компанию, занимающуюся проектной деятельностью. Раньше проектов было немного, поэтому все работало по-старинке: заказами командовал директор Г, работы проводили отделы А, Б и В. Почти каждый проект требовал участия всех трех отделов, из которых А больше занимался прикладными проблемами заказчика, выяснением и уточнением принципиальных решений, а вся техническая работа выполнялась Б и В. Планирования и прочего в общем не было, работало "с колес".

Компания росла, проектов становилось больше, они стаовились сложнее, да ещё и груз недоделок со старых проектов стал зачастую внезапно прилетать. Работа стала носить совсем уже хаотический характер, проекты не двигались, сроки поставки срывались или работы выполнялись с большими огрехами. Директор Г отгородился секретаршей и практически перестал принимать решения, ожидая пенсию. Всё текло самотеком к логичному концу.

Собственник отправил таки Г на пенсию, наняв на его место нового директора Д, который взялся за реформирование процессов. Д был продвинутым руководителем и стал внедрять процессы проектного управления и гибкой разработки. Отдел А стал проектным офисом, а начальник отдела А (думавший уже о проектном управлении) вовсю поддержал реформы Д и помогал ему в этом. Однако Д оставил прежнюю структуру подчиненности отделов за собой. Хотя А управляли проектами и требованиями, Б и В были в подчинении Д. Как-бы матричная структура.

Д и А обсуждали возможность создания проектных рабочих групп, но так и не дошли до этого. Д не хотел терять руководителей Б и В, которые не могли бы смириться со своим превращением из начальника отдела в техлида.

По началу в новой системе все шло неплохо, но с продолжением роста нагрузки стали возникать конфликты: А требовали ускорения работ, ставили цели и сроки, а Б и В не могли их исполнить и не признавали главенство А. Особенно сильно шли конфликты между А и Б, т.к. Б во многом считал свою роль ключевой в проектах, но не мог (или не хотел) ни планировать свои работы, ни помогать А в их оценке.

Дошло до того, что Д стал обвинять А в излишней требовательности и личной предвзятости к Б.

В при этом оказался настолько неспособен к реорганизации отдела и делегированию задач, и настолько завален работой и старыми техническими долгами, что явно начал выгорать, работая по ночам и по выходным.

В итоге:

А видит разросшийся хаос и необходимость дальнейших реформ для развития компании

Б категорически не приемлет руководство А, отстаивает невозможность точного планирования, при попытках такового занимается искусной профанацией, заявляя многомесячные сроки

В завален и выгорает, производительность его отдела снижена

Д ничего менять не хочет и считает что надо учиться взаимодействовать.

Опиши основные мотивы участников - руководителей А, Б, В, Д. Предложи стратегии достижения целей руководителя А.

Отличный анализ классической ситуации организационного кризиса. Разберем мотивы участников и стратегии для руководителя отдела А.

### Основные мотивы участников

**Директор Д:**

* **Мотивация статус-кво и контроль.** Он реформировал ровно настолько, чтобы система не развалилась сразу, но не настолько, чтобы потерять прямую власть над ключевыми ресурсами (отделами Б и В). Матричная структура в его исполнении — это способ сохранить за собой роль арбитра и "короля ресурсов".

* **Избегание конфликта и риска.** Он не хочет открытого противостояния с руководителями Б и В, которые, вероятно, являются ветеранами компании. Смена их ролей — это риск срыва текущих работ и личный конфликт.

* **Вера в "управление людьми", а не процессами.** Его фраза "надо учиться взаимодействовать" выдает убежденность, что проблема в личностях (особенно в А и Б), а не в порочной системе распределения полномочий и ответственности.

* **Самосохранение.** Как новый директор, он, возможно, боится радикальных шагов, которые могут привести к краткосрочному коллапсу и обвинениям со стороны собственника.

**Руководитель отдела Б:**

* **Сохранение статуса и автономии.** Он был "ключевым специалистом" в старой системе, где его техническое мнение было законом, а сроки были условны. Проектный менеджмент (через А) лишает его этой автономии, навязывает прозрачность и обязательства.

* **Сопротивление контролю и формализации.** Его "искусная профанация" планирования — классическое сопротивление. Заявляя многомесячные сроки, он либо хочет вернуться к хаосу, где он сам определял, что и когда делать, либо пытается скрыть неэффективность своего отдела/собственную некомпетентность в управлении.

* **Профессиональный снобизм.** Убежден, что его техническая/специализированная роль важнее "болтовни" отдела А. Он не признает проектное управление как ценную дисциплину.

* **Борьба за влияние.** Конфликт с А — это борьба за то, кто является настоящим "мозгом" и дирижером проектов.

**Руководитель отдела В:**

* **Выживание и избегание давления.** Его мотив — самый простой и человеческий: прекратить токсичную перегрузку. Он в состоянии хронического стресса и выгорания.

* **Пассивность и надежда на спасение извне.** Он не способен на реорганизацию, потому что все ресурсы уходят на "тушение пожаров". Он, вероятно, ждет, что либо Д, либо А решат его проблему за него, предоставив ресурсы или списав долги.

* **Обида на систему.** Он может испытывать скрытую обиду и на А (за новые требования), и на Б (за то, что тот перекладывает работу или не делает свою часть вовремя), и на Д (за бездействие). Но сил на открытый конфликт нет.

**Руководитель отдела (Проектного офиса) А:**

* **Профессиональная реализация и амбиции.** Он проникся идеями проектного управления и хочет построить современную, эффективную компанию. Текущий хаос для него — это вызов и доказательство правоты его подхода.

* **Фрустрация от незавершенности реформ.** Он получил ответственность за результаты проектов, но не власть над ресурсами. Это худшая из возможных ситуаций для проектного менеджера.

* **Желание порядка, предсказуемости и роста.** Он видит, что компания может брать больше и сложнее проектов, но упирается в внутренний хаос. Его цель — системное развитие, а не "латание дыр".

* **Личная репутация.** Проекты срываются, и хотя формально виноваты Б и В, ущерб репутации несет и он, как "управляющий" проектами.

---

### Стратегии достижения целей руководителя А

Руководителю А нужно действовать системно и политически грамотно. Прямая конфронтация с Б или давлением на Д приведет к поражению. Цель — изменить систему, а не победить в споре.

**1. Тактика "Снизу вверх" (Работа с данными и пилотами):**

* **Инструментализировать хаос:** Начать вести объективный, прозрачный учет всех срывов сроков, простоев, накладок и переделок. Не обвинения в стиле "Б опять задерживает", а факты: "Задача Т-123 от отдела Б сдвинула этап проекта П-45 на 2 недели, что привело к простою отдела В на 40 чел/часов и штрафным санкциям от клиента в размере Х". Данные — главный союзник.

* **Запустить пилотный проект:** Предложить Д не менять всё сразу, а выделить один новый (или наименее загруженный техническим долгом) проект для эксперимента. Для этого проекта создать **временную кросс-функциональную команду** с выделенными ресурсами из Б и В, но с подчинением руководителю проекта (им может быть кто-то из А). Четко зафиксировать изначальные оценки сроков от Б. Цель — наглядно показать разницу в эффективности.

* **Легализовать и визуализировать "техдолг":** Вместе с В составить официальный реестр недоделок, оценить их влияние на текущие проекты и требуемые ресурсы для закрытия. Вынести этот реестр на уровень Д с предложением выделить специальный "квартал технического оздоровления" с минимальным количеством новых задач.

**2. Тактика "По горизонтали" (Работа с коллегами):**

* **Найти союзника в лице В:** Руководитель В — самый вероятный союзник, так как он страдает от текущей системы. Нужно предложить ему не конфронтацию, а помощь. Например, А может взять на себя коммуникацию с Д и клиентами, чтобы выбить для В временные ресурсы или "окна" для шлифовки долгов, в обмен на поддержку В в вопросах планирования и прозрачности.

* **Изолировать Б через профессионализм:** Перестать спорить с Б на словах. На любые заявления Б о "невозможности планирования" или заведомо раздутые сроки требовать **детального технико-технологического обоснования**. "Хорошо, Иван Иваныч, 4 месяца на этот модуль. Распишите, пожалуйста, какие конкретно этапы разработки (проектирование, прототипирование, кодирование, тестирование) займут столько времени, сколько человек и какой квалификации потребуется. Без этого мы не сможем обосновать сроки и цену для клиента". Это либо вынудит его начать планировать, либо вскроет некомпетентность.

* **Предложить Б "золотую клетку":** Лоббировать перед Д идею о создании для Б роли **Технического директора или Архитектора**, ответственного за стратегию технологий, стандарты, сложнейшие нестандартные задачи. Его отдел при этом разбивается на несколько проектных групп, которыми руководят техлиды. Так Б сохраняет лицо и высокий статус, но теряет рычаги операционного саботажа.

**3. Тактика "Сверху вниз" (Работа с Д и собственником):**

* **Говорить на языке Д и собственника:** Перевести все проблемы из эмоциональной плоскости ("Б не слушается!") в плоскость **финансовых и репутационных рисков**. "Из-за текущей структуры мы:

* Теряем X денег в месяц на штрафах и переделках.

* Не можем взять на Y% больше проектов.

* Рискуем потерей ключевых специалистов из отдела В из-за выгорания.

* Имеем репутацию ненадежного подрядчика".

* **Предложить Д готовое решение, а не проблему:** Прийти к Д не с жалобой на Б, а с **проектом организационных изменений** (на основе собранных данных и успеха пилота). Варианты: а) Четкая матрица с двойным подчинением и ролевыми инструкциями; б) Переход к полноценным проектным командам с выделенными ресурсами; в) Введение KPI для отделов, привязанных к успеху проектов (а не просто к выполнению локальных задач).

* **Заручиться поддержкой собственника (как крайняя мера):** Если Д остается глух, а ситуация критическая, руководитель А может (очень осторожно и через данные) вынести свои опасения на уровень собственника, но не как донос, а как "анализ рисков для бизнеса, которые, к сожалению, не удается решить на операционном уровне". Это рискованный шаг, но если А действительно ценится, он может стать триггером для вмешательства собственника и приказа Д действовать решительнее.

**Ключевой принцип для А:** Перестать быть "требовательным надсмотрщиком" без полномочий и стать **системным аналитиком, переговорщиком и конструктором процессов**. Его сила должна быть не в должности, а в информации, компетенции и способности создавать коалиции.

Запрос №2 - Кто эти люди?

Интересно. Попробуй описать личностные характеристики персонажей этой истории.

Отличный вопрос! Личностные характеристики ключевых фигур во многом предопределяют динамику этого конфликта. Вот их возможные психологические портреты:

### **Директор Д («Тактик-приспособленец»)**

* **Тип личности:** Скорее «Администратор» (ISTJ/ESTJ по MBTI), но с сильно развитой осторожностью. Прагматик, но не стратег.

* **Ключевые черты:**

* **Риск-аверсия:** Он реформатор до определенной черты — той, за которой начинается личный риск. Его реформы поверхностны и направлены на успокоение собственника, а не на реальные изменения.

* **Конфликтобоязнь:** Патологически избегает прямых конфликтов, особенно с «боевыми» ветеранами вроде Б. Предпочитает роль «доброго царя» или миротворца, что в итоге усугубляет проблемы.

* **Статус-ориентированность:** Ценит формальные рычаги власти (прямое подчинение отделов ему). Матрица для него — способ всех переиграть, а не инструмент эффективности.

* **Пассивная агрессия:** Вместо решения проблемы между А и Б, он обвиняет А в «предвзятости», перенося фокус с системной ошибки на личные отношения.

* **Короткая память:** Игнорирует первопричину (полный хаос до его прихода), довольствуясь небольшим улучшением. Его девиз: «И так сойдет, главное — чтоб не громыхалось».

* **Внутренний мотив:** **Самосохранение и комфорт.** Не стать «козлом отпущения», дожить до спокойной пенсии (как и Г), но с имиджем «продвинутого руководителя».

### **Руководитель отдела Б («Саботажник-сноб»)**

* **Тип личности:** Классический «Эксперт» или «Мастер» (INTJ/ISTP), с гипертрофированным чувством собственной исключительности и низким эмоциональным интеллектом.

* **Ключевые черты:**

* **Профессиональный нарциссизм:** Искренне верит, что его технические знания — единственная реальная ценность в компании. Считает менеджмент (отдел А) «бессмысленной бюрократией», мешающей «настоящей работе».

* **Контрол-фрик:** В старой системе он был неформальным центром власти, так как от его слова зависело, «можно или нельзя». Новые процессы лишают его этого монопольного права вето.

* **Пассивно-агрессивное сопротивление:** Его оружие — «профессиональный пессимизм» и «экспертное саботирование». Завышенные сроки — это способ сказать: «Оставьте меня в покое, я буду работать как привык».

* **Негибкость и догматизм:** Неспособен признать, что мир изменился, проектов стало много и нужны процессы. Воспринимает это как личное оскорбление своей компетенции.

* **Мастер манипуляции:** Умеет играть на чувстве вины («Вы ничего не понимаете в сложной технике!») и страхе Д перед срывом («Если вы меня будете торопить, всё развалится»).

* **Внутренний мотив:** **Сохранить автономию и статус «неприкасаемого гуру».** Власть через уникальное знание, а не через должность в иерархии.

### **Руководитель отдела В («Жертва-перфекционист»)**

* **Тип личности:** «Исполнитель» или «Энтузиаст» (ISFJ/ENFJ), который сломлен системой. Возможно, интроверт, черпавший силы в качественной работе.

* **Ключевые черты:**

* **Выгоревший идеалист:** Когда-то, вероятно, стремился делать всё хорошо и качественно. Сейчас его главная черта — **бессилие и истощение**.

* **Гиперответственность (токсичная):** Вместо того чтобы бить в набат и делегировать, он берет всё на себя, работая ночами. Это и слабость, и способ сохранить самоуважение: «Я хоть героически пытаюсь».

* **Низкая ассертивность:** Не умеет говорить «нет» — ни Д (который грузит работой), ни А (с новыми требованиями), ни Б (чьи срывы валятся на него). Его отдел — буферная зона для чужих проблем.

* **Перфекционизм, ставший врагом:** Боится делегировать, потому что «сделают неидеально», и в итоге не делает ничего в срок. Погряз в рутине и «латании дыр».

* **Пассивность:** Ждет спасения извне, не верит, что может что-то изменить сам. Его выгорание — это молчаливый крик о помощи системе.

* **Внутренний мотив:** **Выжить и снова обрести контроль над своей работой и временем.** Его глубинное желание — не геройствовать, а просто работать в нормальном, предсказуемом ритме.

### **Руководитель отдела А («Идеалист-реформатор»)**

* **Тип личности:** «Стратег» или «Аналитик» (ENTJ/INTP). Человек с системным мышлением, но, возможно, с дефицитом политической гибкости на старте.

* **Ключевые черты:**

* **Проактивность и видение:** Видит не отдельные костры, а всю горящую систему и имеет план по её тушению и перестройке. Думает о будущем компании.

* **Рационализм и вера в процессы:** Искренне убежден, что правильные процедуры (планирование, оценка, скрам) победят хаос. Разочаровывается, когда люди (Б, Д) игнорируют логику.

* **Низкая толерантность к некомпетентности и иррациональности:** Его раздражает саботаж Б и непоследовательность Д. Он может воспринимать это как личную глупость, а не как политическое сопротивление.

* **Прямолинейность (как слабость на старте):** Изначально действовал как «носильщик правильных идей», требуя их исполнения. Недооценил силу неформальных отношений и личных амбиций.

* **Обучаемость и адаптивность (как сила в перспективе):** Столкнувшись с сопротивлением, способен (судя по анализу) сменить тактику с «лобовой атаки» на «стратегическое маневрирование» (работа с данными, пилоты).

* **Внутренний мотив:** **Реализовать своё видение эффективной компании и получить профессиональное признание.** Для него важно не просто быть начальником, а построить успешную систему.

### **Динамика конфликта в двух словах:**

* **Д vs А:** **Тактик-приспособленец vs Стратег-идеалист.** Конфликт между желанием сохранить спокойный контроль и желанием провести рискованные, но необходимые изменения.

* **А vs Б:** **Системщик vs Гуру.** Конфликт парадигм: управление через процессы против управления через уникальную экспертизу и харизму.

* **Б vs В:** **Саботажник vs Жертва.** Б, отстаивая свою автономию, бессознательно перекладывает нагрузку и стресс на В, усугубляя его выгорание.

* **Д vs В (неявный):** **Равнодушный администратор vs Выгоревший исполнитель.** Д использует В как «безотказный ресурс», игнорируя его кризис до тех пор, пока тот не превратится в проблему.

Эта система обречена на срыв, если не изменится **либо** личность Д (под давлением обстоятельств или собственника), **либо** расстановка сил (уход/изоляция Б, помощь В, усиление полномочий А).

Запрос 3. Финал.

Сценарий срыва системы, если ничего не изменится?

Сценарий срыва системы, если ничего не изменится, будет развиваться по нарастающей, проходя несколько ключевых стадий. Это не мгновенный коллапс, а **токсичная спираль**, где каждый участник своими действиями (или бездействием) усугубляет общий кризис.

### Стадия 1: Ускоренная эрозия и поляризация (Следующие 3-6 месяцев)

* **Проекты:** Количество срывов сроков и "костыльных" решений достигнет критической массы. Качество продукции упадет настолько, что начнутся регулярные отказы у клиентов на этапе эксплуатации.

* **Отдел В:** Руководитель В окончательно выгорит. Сначала уйдет на больничный с неврологическим или сердечным диагнозом. После его возвращения эффективность упадет до нуля, либо он уволится. Вслед за ним начнется **исход компетентных специалистов** из отдела В, которые не хотят "пахать за троих в авральном режиме". Останутся только те, кому некуда идти.

* **Отдел Б:** Окончательно закуклится в своей "крепости". Планы будут предоставляться исключительно в виде непроверяемых "экспертных оценок". Будет культивироваться миф о том, что "только наш отдел держит компанию на плаву, а все остальные — балласт".

* **Отдел А:** Превратится в отдел по сбору жалоб и сглаживанию конфликтов с клиентами. Вместо управления проектами — постоянные извинения и попытки заткнуть дыры силами выгоревшего отдела В. Мотивация проектных менеджеров рухнет.

* **Директор Д:** Уйдет в полное отрицание. Его риторика сместится с "надо учиться взаимодействовать" на "вот видите, никакие ваши процессы не работают, всё держится на энтузиазме отдельных людей (читай: меня и Б)". Он усилит микроменеджмент в отделах Б и В, еще больше демотивируя их.

### Стадия 2: Критическая точка и "точка кипения" (6-12 месяцев)

* **Ключевое событие — потеря крупного/репутационного клиента.** Из-за срыва критического срока или фатального брака один из главных заказчиков разорвет контракт, наложит гигантские штрафы и публично испортит репутацию компании на рынке. Это будет прямой финансовый и имиджевый удар.

* **Финансовый кризис:** Одновременно с потерей дохода придется нести расходы на штрафы, переделки и экстренный найм в отдел В. Прибыль исчезнет, компания уйдет в минус.

* **Открытый бунт внутри:** Оставшиеся в отделе В сотрудники (или их новая, временная замена) наотрез откажутся работать по ночам. Они потребуют четких ТЗ от А и реалистичных сроков сдачи от Б, чего система дать не может. Работа встанет.

* **Директор Д в панике:** Он попытается надавить на всех одновременно. На А — за плохое управление. На Б — за срывы. На В — за саботаж. Это приведет к окончательному развалу командного духа. Д начнет искать "крайнего" для отчета перед собственником.

### Стадия 3: Коллапс и распад (1-1.5 года)

Развиваются два вероятных, но взаимосвязанных сценария:

**Сценарий 3А: Исход ключевых фигур и "мозга" компании.**

* **Руководитель А**, видя бесперспективность борьбы, уходит к конкурентам или в другую отрасль, забирая с собой лучших проектных менеджеров и наработки по процессам. Компания теряет единственного человека, который видел систему целиком и имел план.

* **Из отдела В уходят последние грамотные исполнители.** Нанять новых на горящую развалину будет почти невозможно.

* Компания остается с **Д** (администратор-тактик), **Б** (сноб-саботажник) и командой деморализованных новичков. Она де-факто возвращается в самое начало истории (эпоха Г), но без былого энтузиазма, с испорченной репутацией и долгами. Берет только мелкие, срочные и дешевые проекты, быстро скатываясь в аутсайдеры рынка.

**Сценарий 3Б: Жесткое вмешательство собственника и "хирургическая операция".**

* Собственник, получив убытки и увидев потерю клиентов, вызывает **Д "на ковер"**. Д, пытаясь сохранить себя, выставляет **А** и **Б** главными виновниками.

* Собственник (возможно, с привлеченным внешним консультантом) проводит аудит. Данные (если их вел А) покажут истинную картину: отдел Б — источник задержек, отдел В — жертва системы, Д — бездействующее звено.

* **Итог:** **Директор Д уволен.** **Руководитель Б уволен** или переведен в роль рядового архитектора без управленческих функций. Компания останавливает все новые проекты на 3-6 месяцев.

* Назначается **новый директор (возможно, внешний "жесткий" антикризисный менеджер или, если повезет, усиливший свои позиции А)**. Он проводит **полную реорганизацию**: создает настоящие проектные команды, вычищает технический долг, внедряет процессы с железной дисциплиной. Это болезненно, но это шанс на выживание. Многие ветераны могут не принять новые правила и уйти.

### Общий итог срыва системы:

Компания либо **умрет** (Сценарий 3А), медленно истаявая от потери клиентов, денег и кадров, либо **переживет тяжелейшую "ломку"** (Сценарий 3Б), которая будет стоить места нынешнему руководству и, возможно, части коллектива. В обоих случаях цена бездействия **Д** оказывается катастрофически высокой.

**Главный вывод:** Система уже находится в состоянии скрытого срыва. Текущая стабильность — иллюзия, поддерживаемая героизмом **В** и тактическими латаниями **А**. Как только иссякнет ресурс выгорания у **В** (а это вопрос времени), иллюзия рухнет, и все латентные конфликты выйдут наружу с разрушительной силой.