Серия «Управление, наука, цех и т.д»

· Ядро команды: 4 менеджера со стажем 10+ лет. Работают по принципу «как договаривались с Петровичем в 2012-м».

· Симптом: За 3 года через отдел прошло 9 новичков. Ни один не задержался больше полугода.

🎭 Что происходит в «крепости»? Глубинные причины токсичности:

1. Страх конкуренции (ключевое!). Алексей Петрович негласно боится, что энергичный новичок:

· Покажет лучший результат и поставит под вопрос методы «старой гвардии».

· Займет его место или потребует карьерного роста, нарушив иерархию.

· Получит расположение гендира, минуя его. Поэтому таланты «зажимаются» на старте.

2. Культ «выживания» без алкоголя. Сплочение здесь происходит через общего «врага»:

· Враг внешний: «Недалекие» клиенты, «халтурщики» на производстве, «наглые» конкуренты.

· Враг внутренний: Любой, кто задает вопросы. «Ты что, наш метод не одобряешь?»

· Ритуал — не пятничное пиво, а совместный стон на планерке о том, «как все вокруг плохо, а мы держимся».

3. Информация как оружие. Ценные контакты, лазейки в ERP-системе, «секретные» скидки — это валюта для своих. Новичку дают устаревшую базу и отправляют «звонить». Его неудачи — доказательство правоты системы: «Видишь, наше way — единственно верное».

4. Патологическая стабильность. Любое изменение = угроза. Новая CRM, скрипт, канал продвижения (например, Телега) — отвергаются на корню. «Мы 10 лет так работали и еще 10 проработаем».

5. Искаженная благодарность. Руководитель чувствует долг перед ветеранами «за пройденный путь». Их лояльность лично ему ценится выше, чем KPI отдела. Он закрывает глаза на их падающую эффективность.

Результат: Отдел — герметичный мирок, живущий в 2015 году. План продаж еле выполняется за счет старых клиентов. Рынок уходит к тем, кто говорит с клиентами на современном языке. Компания теряет деньги, но «команда» остается нерушимой.

☠️ Чем это смертельно для бизнеса?

· Иммунитет к реальности. Команда оторвана от рынка и не чувствует угроз.

· Обратный отбор. Уходят амбициозные. Остаются удобные.

· Синдром «украденной медали». Успех компании приписывается «особому духу команды», а не внешним факторам или работе других отделов.

· Кадровый голод. О компании идет слава: «Там своих не любят». Таланты обходят ее стороной.

✅ Рецепт лечения: как взломать систему

1. Разорвать связь «лояльность = безопасность». Внедрить прозрачные KPI для всех, включая Петровича. Ценность определяется цифрами, а не стажем.

2. Создать «коридоры» для идей в обход руководителя. Например, «Ящик инноваций» от гендира или чат-канал, куда новички могут напрямую слать предложения.

3. Легализовать конфликт. На совещаниях ввести правило: «Сначала говорит тот, кто не согласен». Бороться с синдромом группового мышления.

4. Сделать наставничество выгодным. Бонус ветерану — не за «присмотр» за новичком, а за его конкретные первые успехи (первая сделка, положительный отзыв клиента).

5. Провести аудит знаний. Выявить и вытащить в общую базу все «секретные» схемы ветеранов. Превратить личное ноу-хау в корпоративный актив.

Вывод:

Токсичная лояльность — это не про людей, а про сломанную систему вознаграждения. В ней выгодно быть «верным солдатом», а не «эффективным генералом». Лечится только перестройкой этой системы под цели бизнеса, а не под амбиции отдельного клана.

А вы видели такие «крепости»? Что сильнее в вашем опыте — желание сохранить уютный мирок или амбиции изменить компанию к лучшему? 👇

#словарьсложныхвещей #токсичнаялояльность #менеджмент #hr #бизнес #психология #офис #карьера #продажи #конкуренция#словарьсложныхвещей #токсичнаялояльность #менеджмент #hr

Вам знакома ситуация токсичной лояльности?

Словарь сложных вещей. Мы в ТГ

Часть 1. Диагноз: почему «революция сверху» всегда превращается в фарс (словарь выживающего)

Давайте называть вещи своими именами. Вот как выглядит процесс изнутри, через призму народного творчества сотрудников:

• Трансформация (сущ.) — грандиозный процесс, при котором руководство с важным видом запускает «прорывной проект», а все остальные на два года забывают, как работает принтер в деканате. Цель: достичь «цифрового прорыва», пока сотрудники осваивают новую систему электронного документооборота уровня космического шаттла.

• Сотрудник, вовлечённый (прил.) — мифическое существо, которое якобы должно добровольно проявить инициативу, прочитать 300 страниц методологических указаний и с энтузиазмом отказаться от старой, работающей схемы. На практике встречается реже единорога.

• Вовлечение (сущ.) — ритуальный процесс, при котором от вас ждут сияющих глаз и добровольных сверхурочных для «обкатки нового видения», пока ваша основная работа ждёт, сложив лапки.

Типичный сценарий (выбирайте знакомый):

• Реакция А (из фантастики): «О, наконец-то! Спешу предложить 15 идей по интеграции блокчейна в учебный план кинологии!»

• Реакция Б (из суровой реальности, 95% случаев): Внутренний диалог: «Окей. Значит, логин и пароль не подойдут, ключевая функция будет доступна только по вторникам с 14:00 до 14:15. Понял. Действуем по проверенной схеме: делаем вид, что работаем в системе, а по-настоящему всё решаем в уютном чатике в Телеге».

Итог такого подхода предсказуем:

1. Саботаж (проф., утончённый). Выполнение всех предписаний буквально, до абсурда. «Вы хотели еженедельный цифровой отчёт? Вот 50 таблиц в несовместимом формате. Ждём обратную связь!»

2. Культура коридорного посмеивания. На планерках говорят о KPI и синергии, а в курилке — о том, как «эта их новая система опять всё сломала».

3. Освоение бюджета. Отчётность блестит, а реальные процессы вернулись к схеме «надо позвонить Саше, он всё уладит».

Диагноз: Университет — это не IT-стартап. Это сложный организм, где работают люди, а не пользователи. Любой «прорыв», не учитывающий его законы, обречен стать красивым кладбищем инноваций.

Часть 2. Рецепт: пять антикризисных мер для руководства, которое хочет реальных изменений

Если вы как руководитель готовы не просто сменить вывеску, а изменить процессы, нужно сменить парадигму. Вместо «внедрения» займитесь вовлечением и поддержкой.

1. Постройте систему коммуникации, а не информирования

• Проблема: Разовые рассылки и приказы создают вакуум, который быстро заполняется слухами и страхами.

• Решение: Запустите постоянный диалог. Создайте канал (можно анонимный) для открытого обсуждения, где можно задавать неудобные вопросы и получать честные ответы.

• Конкретный шаг: Для любого крупного изменения сформулируйте и транслируйте простые ответы на три вопроса: 1) ЗАЧЕМ это нужно университету? 2) КАК это изменит мою ежедневную работу? 3) ЧТО я получу лично (облегчение труда, новые возможности)?

2. Превратите сотрудников из объектов в соавторов

• Проблема: Люди сопротивляются тому, что им навязали без спроса.

• Решение: Внедрите модель пилотных групп. Прежде чем запускать изменение для всех, соберите группу из заинтересованных и критически настроенных сотрудников для тестирования и доработки.

• Конкретный шаг: Назначьте не только формальных руководителей проектов, но и «лидеров мнений» из числа уважаемых в коллективе преподавателей. Их задача — быть «переводчиками» с языка стратегии на язык практики.

3. Инвестируйте в компетенции, а не только в технологии

• Проблема: Новый софт сваливается как данность, а навыки работы с ним считаются личной проблемой сотрудника.

• Решение: К каждому инструменту обязательно разрабатывайте программу обучения и поддержки. Не просто инструкция, а воркшопы, база FAQ и «послы» из числа сотрудников.

• Конкретный шаг: Выделите бюджет и время не только на закупку лицензии, но и на оплату труда методистов, которые помогут коллегам интегрировать новшества в реальную работу.

4. Признайте и легализуйте сопротивление

• Проблема: Критика воспринимается как саботаж и замалчивается, уходя в подполье и превращаясь в то самое «коридорное посмеивание».

• Решение: Перестаньте бороться с сопротивлением. Начните им управлять. Создайте безопасный механизм для сбора обратной связи (анонимные опросы, открытые часы).

• Конкретный шаг: Проводите регулярные «диагностики настроения». Анализируйте, где растёт сопротивление, и выявляйте коренные причины (страх, перегрузка, непонимание), чтобы адресно на них реагировать.

5. Измеряйте реальный прогресс, а не только освоение бюджета

• Проблема: Успехом считается факт установки системы и проведение установочного семинара. А то, что системой никто не пользуется, — это детали.

• Решение: Введите качественные показатели успеха.

• Конкретный шаг: Назначьте ответственного за «человеческое измерение» трансформации. Его KPI — уровень вовлечённости, удовлетворённости и текучести кадров в период изменений.

Итог: принцип, который меняет всё

Трансформация университета — это проект по изменению поведения и привычек людей, а не IT-проект. Его успех на 90% зависит от работы с человеческим капиталом: коммуникации, вовлечения и поддержки.

Эти шаги требуют от руководства не только ресурсов, но и готовности делиться частью контроля, признавать ошибки и действовать гибко. Это сложнее, чем просто купить лицензию и издать приказ. Но только так изменения перестают быть театром и начинают работать.

#управление #hr #трансформация #образование #digitaltransformation #менеджмент #вуз

Читайте нас в ТГ Словарь сложных вещей. Реактор

🎧 Слушайте здесь: Трансформация университетов: зачем и как?

В выпусках — не теория, а рабочие инструменты, истории успехов и провалов, и честные ответы на больные вопросы:

• Как масштабировать удачный пилотный проект на весь вуз?

• Что нужно, чтобы университет и работодатель начали слышать друг друга?

• Почему в академической среде с таким трудом приживаются «новые люди»?

Вывод: Настоящая трансформация начинается не с приказа, а с вопроса: «Коллеги, как нам вместе сделать наше общее дело лучше?». Только когда этот вопрос задан искренне, а ответ на него реально влияет на процесс, внутренний «скептик» смолкает и начинает помогать.

#трансформацияобразования #управлениевузом #высшееобразование #организационныеизменения #вовлечениесотрудников #университетскаяжизнь

P.S. А в вашем опыте чаще побеждал голос «А» или «Б»? Поделитесь в комментариях — обсудим!

— Вторую — 80 раз ✅

— Десятую — 15 раз ✅

— Одиннадцатую — 10 раз ✅

— Двенадцатую — 9 раз ❌

Стоп! Значит, у него есть 11 статей, каждую из которых процитировали минимум 11 раз. Его индекс Хирша = 11.

Почему это гениально (и где это работает в жизни):

1️⃣ Защита от «графомана»

Можно написать 500 статей, но если на них никто не ссылается — ваш вклад в науку близок к нулю. Хирш это видит.

2️⃣ Защита от «однохитовости»

Даже если у учёного одна супер-статья с 1000 цитирований, но остальные 20 — почти без внимания, его h-индекс будет низким. Потому что наука ценит стабильность, а не случайный успех.

Где вы с этим сталкиваетесь, даже не зная:

— Когда университет нанимает профессора — смотрят его h-индекс.

— Когда дают грант на исследование — оценивают продуктивность команды через этот показатель.

— Когда выбирают эксперта для комментария в СМИ — ищут того, чьи работы чаще цитируют коллеги.

А что не так с этим индексом?

Как любая простая метрика, он грешит упрощениями:

• Молодому таланту нужно время, чтобы набрать цитирования.

• В математике или истории цитируют меньше, чем в биологии — сравнивать их несправедливо.

• Цитирование бывает и негативным («ваша теория ошибочна»), но индекс этого не учитывает.

Итог:

Индекс Хирша — не идеальный измеритель гениальности, но отличный фильтр против пустословия. Он напоминает простую истину: важно не сколько ты сказал, а сколько людей тебя услышали и нашли твои слова полезными.

#наука #образование #какустроенмир #рейтинг #исследования #ученые #простымисловами #индексхирша

P.S. А какой был бы ваш персональный «индекс Хирша»? Например, сколько ваших советов друзья реально использовали больше, чем один раз? 😉 Пишите в комментариях!

Читайте нас в ТГ: Словарь сложных вещей. Реактор