Хотя три сделки в сфере кибербезопасности — продажа Wiz компании Google за 32 миллиарда долларов, продажа CyberArk компании Palo Alto Networks за 25 миллиардов долларов и продажа Armis компании ServiceNow за 7,75 миллиарда долларов — доминировали в заголовках новостей, за прошедший год были подписаны и завершены дополнительные сделки на сумму около 20 миллиардов долларов.

В то же время рост фондового рынка, особенно на Уолл-стрит, значительно улучшил финансовое положение сотрудников высокотехнологичных компаний. Международные компании, такие как Google и Nvidia, в которых работают тысячи сотрудников в Израиле, а также израильские публичные технологические компании, продемонстрировали резкий рост цен на свои акции.

По оценкам, только сотрудники Nvidia Israel получили более 3 миллиардов шекелей (950 миллионов долларов) от продажи акций в течение 2025 года и до сих пор владеют акциями на миллиарды шекелей.

Сумма в 50 миллиардов шекелей представляет собой денежные средства, фактически зачисленные на банковские счета десятков тысяч сотрудников: работников стартапов, которые были проданы или осуществили вторичные сделки; сотрудников израильских публичных компаний, акции которых торгуются на Уолл-стрит; и сотрудников многонациональных компаний с научно-исследовательскими центрами в Израиле, которые воспользовались опционами на акции или ограниченными акциями (RSU).

Это чистая сумма после уплаты налога по средней ставке около 35%, который большинство сотрудников платят с вознаграждения, основанного на капитале, и она не включает заработную плату или бонусы.

Большинство опционов облагаются налогом как прирост капитала по ставке 25%, но некоторые классифицируются как льготы по трудоустройству и, следовательно, облагаются налогом как обычный доход, в некоторых случаях по ставкам, приближающимся к 50%.

Это отражает только компонент компенсации капиталом, который сотрудники не всегда полностью понимают заранее, несмотря на огромные суммы, которые он может принести после резкого роста цен на акции, крупной вторичной сделки или продажи компании.

В 2025 году всего этого было немало. Согласно данным, собранным Calcalist у компаний, управляющих планами по предоставлению сотрудникам акций и опционов, в прошлом году в Израиле появились сотни новых долларовых миллионеров, а в шекелях их число исчисляется тысячами.

Эти цифры важны не только из любопытства или вуайеризма. Они оказывают ощутимое влияние на израильскую экономику, начиная от курса шекеля к доллару, через рынок недвижимости и заканчивая частным потреблением. Они еще раз подчеркивают центральную роль высокотехнологичного сектора в экономическом росте Израиля, не только за счет экспорта и корпоративного налога, но и за счет личного налогообложения и потребления.

Двумя доминирующими игроками на рынке программ участия сотрудников в капитале являются IBI Capital, занимающая около 40% рынка и управляющая программами для зрелых стартапов и израильских компаний, акции которых торгуются на Уолл-стрит, и ESOP, входящая в состав Phoenix Investment House, которая курирует большинство программ участия сотрудников в капитале для многонациональных компаний, работающих в Израиле, в первую очередь Nvidia, Google и Microsoft. Остальная часть рынка в основном обслуживается Altshare, которая специализируется главным образом на стартапах на ранних стадиях развития.

В настоящее время в израильском секторе высоких технологий занято около 400 000 человек, примерно поровну распределенных между стартапами, транснациональными компаниями и израильскими государственными технологическими компаниями.

Демографический состав сотрудников, которые воспользовались опционами или акциями в 2025 году, не особенно обнадеживает, но он отражает общую картину в высокотехнологичной отрасли: преимущественно мужчины, и основная часть сосредоточена в Тель-Авиве. Около 75% — мужчины и 25% — женщины. Большинство проживает в центральной части Израиля, и примерно 90% сделок были осуществлены в США, по сравнению с примерно 10% в Тель-Авиве.

Примечательно, что более 70% тех, кто получил компенсацию в виде капитала, были в возрасте 40 лет и старше. Тем не менее, меньшая по численности группа лиц в возрасте 30-40 лет также получает необычно большие суммы в относительно молодом возрасте. После завершения сделок с Wiz и Armis, компаниями, в которых средний возраст сотрудников моложе, ожидается значительное увеличение числа молодых миллионеров.

Наряду с этим, становятся все более очевидными две долгосрочные тенденции: растет доля женщин среди получателей компенсаций за потери трудоспособности и снижается средний возраст. По данным Altshare, женщины составляют около 30% получателей среди сотрудников старше 50 лет, 35% среди сотрудников в возрасте 31-40 лет и 37% среди сотрудников моложе 30 лет. Растущее присутствие молодых сотрудников среди получателей акций (в 2023 году менее 20% были в возрасте 30 лет и моложе, по сравнению с 40% в стартапах сегодня) отражает кибербум — сектор, характеризующийся молодыми работниками, которые часто начинают свою карьеру сразу после военной службы, без предварительного образования.

Еще 9000 новых миллионеров в шекелях

Еще до Wiz, крупнейшие выплаты в 2025 году пришлись на стартапы, чему способствовало беспрецедентное количество вторичных сделок. Количество выходов из бизнеса также было исключительно высоким, хотя крупные выплаты не всегда требуют многомиллиардных продаж. В некоторых случаях продажа стартапа, существующего всего год и имеющего несколько десятков сотрудников, за 150-200 миллионов долларов может принести более значительную индивидуальную выгоду, чем продажа гораздо более крупной публичной компании.

Согласно отраслевым данным, в 2025 году были совершены сотни подобных сделок, в результате которых появилось около 12 000 новых миллионеров в шекелях. Из них примерно 200 человек получили более 10 миллионов шекелей каждый.

Эти цифры получены в результате сделок, которые можно считать «средними», включая продажу страховой технологической компании Next компании Munich Re за 2,6 миллиарда долларов и финтех-компании Melio компании Xero за 2,5 миллиарда долларов.

В таких компаниях, как Cato, где 1400 сотрудников разделили между собой 120 миллионов долларов, а также в Armis, которая еще до продажи провела вторичную сделку на 100 миллионов долларов в пользу своих сотрудников, также были заключены сделки на эти же суммы.

Крупнейшая вторичная сделка в истории израильских высоких технологий была завершена в этом году компанией DriveNets, в рамках которой 500 сотрудников и первых инвесторов продали акции на сумму 650 миллионов долларов американскому телекоммуникационному гиганту AT&T. В рамках этих и других сделок трастовые компании перевели около 35 миллиардов шекелей (11,1 миллиарда долларов) до уплаты налогов более чем 10 000 сотрудникам и частным инвесторам. Только в IBI было распределено 23 миллиарда шекелей (7,3 миллиарда долларов) между 9300 сотрудниками, в среднем по 2,4 миллиона шекелей (760 000 долларов) на человека. Эти цифры включают только денежные переводы и исключают обмены акциями, в результате которых сотрудники получали акции приобретающей компании.

Согласно данным ESOP, количество сделок по выходу из бизнеса и вторичным сделкам, осуществленных компанией в 2025 году, выросло на 20%.

Для транснациональных компаний с научно-исследовательскими центрами в Израиле, в которых работает более 100 000 человек, 2025 год также оказался выдающимся. Хотя начало года было нестабильным на фоне опасений по поводу тарифной политики бывшего президента США Дональда Трампа, рыночные показатели с апреля более чем компенсировали это. Сотрудники таких компаний, как Nvidia, Google и Microsoft, продали акции на сумму около 5 миллиардов долларов до уплаты налогов, что составляет примерно 17 миллиардов шекелей по среднему обменному курсу.

Даже это не отражает полного масштаба накопленного богатства. По словам Таля Дори, генерального директора IBI Capital, еще 80 000 сотрудников в настоящее время владеют опционами и акциями, имеющими денежную позицию, на общую сумму 67 миллиардов шекелей (21,2 миллиарда долларов). На практике это означает, что с помощью одного указания администратору плана долевого участия эти средства, за вычетом налогов, могут быть переведены на банковские счета сотрудников. Если бы все имеющие право сотрудники воспользовались своими опционами сегодня, появилось бы еще 9000 шекельских миллионеров.

С учетом сотрудников транснациональных компаний, общая сумма начисленных и подлежащих реализации акций возрастает до 130-140 миллиардов шекелей.

Еще одним неожиданным фактором, повлиявшим на результаты в 2025 году, стала Тель-Авивская фондовая биржа. Большинство программ распределения акций для компаний, котирующихся на местной бирже, управляются компанией Altshare, генеральный директор которой, Ронен Соломон, заявил, что прошедший год был беспрецедентным. «Это первый раз, когда Тель-Авив конкурирует с Nasdaq не только по доходности, но и по суммам, полученным сотрудниками», — сказал он. Среди лидеров роста оказались оборонные компании и компании, работающие в сфере возобновляемой энергетики, которые распределили 10% или более своих акций среди сотрудников, в соответствии с нормами высокотехнологичных отраслей.

«В Израиле, в отличие от многих других стран, доля людей, разбогатевших благодаря высоким технологиям, по отношению к численности населения является одной из самых высоких в мире, — сказал Дори. — Именно поэтому влияние этого сектора на экономику и городскую жизнь так велико. Важнейшая задача государства — продолжать поддерживать этот сектор, устранять барьеры и обеспечивать, чтобы компании и сотрудники оставались в Израиле; это первоклассный национальный стратегический актив».

Заглядывая в будущее, Эяль Фроинд, генеральный директор ESOP в Phoenix Investment House, добавил: «Это был захватывающий год, отмеченный волатильностью мирового рынка, и лучшее еще впереди. Мы ожидаем, что в 2026 году глобальные компании продемонстрируют рекордную активность на местном рынке. Акции являются центральным компонентом системы вознаграждения в высокотехнологичных компаниях, а в публичных компаниях они становятся ликвидными и реализуемыми».

СПРАВКА;

Перевод с английского

ИСТОЧНИК

На прошедшем недавно в МГУ расширенном заседании Совета Российского союза ректоров было неоднократно отмечено: необходимо всячески развивать взаимоотношения между вузами и работодателями. Это идёт на пользу как тем, так и другим, вы выигрыше не только студенты, но и государство в целом.

Однако министр науки и высшего образования России Валерий Николаевич Фальков всё-таки призвал компании не только более активно сотрудничать с университетами, но и внимательно относиться к взятым на себя обязательствам. Несмотря на то, что со стороны государства делается очень много для увеличения количества целевых квот (в 2024 году их было 38,2%, в этом - 42,7 %, а в следующем ожидается 100%), работодатели весьма халатно относятся к предоставленной им возможности. То есть заявляют одну цифру, вузы на неё рассчитывают, а в итоге от работодателя к ним приходит гораздо меньше студентов по квоте. «Поэтому крайне важно повысить ответственность работодателя: сколько заявил, столько и предоставь!» - подчеркнул министр.

Мы решили поинтересоваться мнением представителей высшей школы, какие ещё опасности и подводные камни могут быть выявлены при организации подобного взаимодействия, и чего следует опасаться участникам этого соглашения.

Александр Дмитриевич Шестаков, Президент Южно-Уральского государственного университета, Председатель совета ректоров Уральского федерального округа

- Вузу стоит опасаться того, что он не вполне удовлетворит ожидания работодателей. В современных условиях мы должны готовить не только высококвалифицированные кадры, но и создавать технологические решения на уровне топовых университета мира. От нас ждут именно этого, но не все вузы могут обеспечить подобные запросы. А ведь заказчик, вкладывая свои средства в университет, хочет получить отдачу в виде кадров и технологий, причём, желательно здесь и сейчас, а не когда-то в далёком будущем. И тут очень многое зависит от уровня развития науки в каждом конкретном вузе. Потому что работодатель будет вкладываться только туда, где он видит реальные перспективы возврата своих средств. Вот это, к сожалению, им могут обеспечить далеко не все вузы. А должны бы все, по идее.

Константин Васильевич Мальковский, заместитель проректора по международной деятельности Санкт-Петербургского государственного университета
- Основная задача высшего образования – готовить кадры для всех сфер деятельности, будь то бизнес, экономика, промышленность, культура, образование и пр. Однако«заказчики», то есть представители этих сфер, далеко не всегда обладают всей полнотой информации относительно положения дел даже в своей отрасли, не говоря уже в целом по стране. И мыслят они, как правило, категориями краткосрочными, максимум – среднесрочными, крайней редко – стратегическими, дальнесрочными. Им важно дать вузу деньги, сказать: «Мне нужно вот это!» и получить то, что хотели, как можно быстрее. При этом они не планируют кадровый резерв на будущее – в том числе, потому что просто не знают, что будет потом. Поэтому без вмешательства государства, без разработки чёткой кадровой стратегии с прописыванием того, какие специалисты в каком количестве нужны стране, не обойтись. Именно оно должно планировать распределение университетской нагрузки в плане подготовки кадров.

Но все мы знаем – подготовка специалиста в вузе занимает несколько лет (от 4 до 6), и работодатели не всегда согласны столько ждать, оплачивая свои ожидания. Поэтому в последние годы намечается чёткая тенденция к сокращению времени подготовки кадров, ставка делается на краткосрочные курсы, продолжительностью всего в несколько месяцев, и на развитие сферы дополнительного образования. Формально это нельзя считать чем-то однозначно плохим, ведь наличие у работника нескольких дипломов об окончании самых разных курсов, пусть и краткосрочных, делает его в глазах работодателей более привлекательным, чем обладание всего одним диплом, полученным за 5 лет. Да и ставка в последнее время делается на людей, имеющих развитые софт- и хардскилы, а это тоже результат прохождения различных обучающих курсов. Поэтому вузы должны стремиться адаптировать свои образовательные программы под запросы работодателей, с учётом потребностей рынка. Не у всех это получается.

Вадим Петрович Захаров, ректор Уфимского университета науки и технологий
- Что касается сотрудничества вузов и работодателей в части науки, то ориентация на запросы предприятия мешает университету развивать перспективные направления. Поэтому надо чётко понимать: если дело касается конкретно тех наработок, которые у вуза есть, и они нужны кому-то «здесь и сейчас», тут вполне возможна взаимовыгодная схема сотрудничества. Но нельзя сосредотачивать все усилия только на этом, более того, надо стараться убедить работодателей в том, чтобы они были заинтересованы работать на перспективу и вкладываться в науку. Только при наличии хороших научных школ могут появиться те самые результаты, которые будут интересны всем.

А студентов надо тоже готовить, исходя из потребностей завтрашнего, а не сегодняшнего дня, потому что на тот момент, когда они закончат вуз, любая новая информация неминуемо будет устаревшей. Именно вузы должны пытаться убедить работодателей, что надо думать на 5, 10, 15 лет вперёд и заботиться об этом уже сейчас. Вспомните, одно время очень модной была тема профессий будущего. Сейчас она как-то затихла, тем не менее, суть понятна: только одним настоящим жить нельзя. Хотя все мы и понимаем: всё меняется настолько быстро, что предсказать что-либо с высокой точностью крайне сложно. Мало кто думал лет 10 назад, насколько активно мы станем использовать сегодня те же беспилотники или нейросети. Но ведь они получили своё развитие тоже не сами собой, а благодаря чьим-то перспективным разработкам! И те, кто уже тогда понимал их важность, сегодня пользуются этими плодами.

Николай Дмитриевич Рогалёв, ректор Национального исследовательского университета «Московский энергетический институт»
- Да опасаться-то особо и нечего. Надо просто постоянно налаживать взаимодействие между вузами и работодателями, и не думать, что оно должно ограничиться только организацией практики на предприятиях или приёмом выпускников к себе на работу. Бывают самые разные формы взаимодействия, начиная от спорта и совместных культурных мероприятий до формирования студенческих отрядов, которые могут работать летом на строительстве производственных мощностей работодателей. А все минусы и опасения могут быть связаны только с неэффективным взаимодействием, когда либо одна, либо другая сторона не делает того, что может и что должна. Но я бы не стал в очередной раз бросать камни в огород вузов, обвиняя их в плохой работе. Как раз они-то в большей степени заинтересованы в том, чтобы их студенты были более мотивированными и имели реальные перспективы трудоустройства. А вот со стороны работодателей, к сожалению, активности гораздо меньше. И они своё недовольство работой вуза часто не могут оформить в нечто конструктивное, ограничиваясь обтекаемыми формулировками «вы не тех готовите». А каких именно – не всегда могут сказать.

И ещё. Всё-таки вузы не должны готовить кадры для конкретного предприятия, их функционал значительно шире. В противном случае, с трудоустройством у выпускников будет куда больше проблем, чем если бы им дали полноценное и фундаментальное высшее образование, с которым они могут найти своё место в жизни, даже работая в другой отрасли.

Елена Генриховна Тарева, директор Института иностранных языков Московского городского педагогического университета
- Взаимодействие всегда должно быть взаимовыгодными и учитывать как возможности, так и потребности друг друга. Приведу пример. В этом году мы впервые столкнулись с тем, что компания «Шереметьево» вышла на нас с конкретным заказом в рамках практики и написания выпускных квалификационных работ. Они не просто сказали, что им нужны люди, знающие язык, но чётко сформулировали, какой выпускник необходим для решения тех или иных практических задач конкретно в их компании. В свою очередь, каждый вуз должен понимать: работодатель придёт к ним только в том случае, если они ему будут интересны, если он получит положительные отзывы об их работе.

Если же брать классическую проблему «дайте здесь и сейчас, нам некогда ждать, пока вы будете работать на перспективу», то мы всё-таки должны учитывать и этот момент. Дело в том, что язык – динамическая структура, она постоянно меняется, и как раз вузы не успевают за этими изменениями, продолжая обучать студентов по устаревшим программам, предлагая отживающие подходы и методики. А работодатель держит руку на пульсе и должен корректировать нас, говоря, что и как нужно исправить, обновить. То есть мы имеем дело не с каким-то застывшим знанием, которое передаём студентам, а с тем, что нуждается в регулярном обновлении.

Например, мы долгое время работали, готовя студентов и выпускников к диалогу, то есть к общению, в котором заинтересованы обе стороны. Эта парадигма существовала долгие десятилетия, но сейчас мы от неё отказываемся, и вынуждены готовить специалистов, способных к недиалоговому общению – в ситуациях, когда тебя отказываются принимать и понимать, когда есть разница мнений, приём различия столь серьёзные, что вызывают конфликт. Все эти социогуманитарные практики могут быть реализованы только в тесном контакте с работодателем.

Александр Сергеевич Линников, ректор Государственного университета по землеустройству
- Завершение вуза, пусть даже престижного, больше не служит однозначной гарантией устройства на работу. Современному студенту недостаточно просто пройти учебный курс: ему важно приобрести современные знания, умения и компетенции, востребованные работодателями. Наш университет предпринимает максимум усилий, обеспечивая студентов такими возможностями, чему способствует поддержка Министерства сельского хозяйства РФ. Однако судьба выпускника определяется преимущественно самим студентом – именно от него зависит готовность воспользоваться всеми предложенными ресурсами.

Даже активная позиция работодателя не страхует выпускников от неверного выбора карьеры или нежелания адаптироваться к требованиям рынка. Это подтверждает опыт приемной кампании 2025 года, выявивший проблему невыполнения целевых показателей приёма студентами ряда вузов. Многие поступившие изначально заявляют о намерении учиться на бюджетных местах по целевой программе, однако впоследствии предпочитают общий конкурс, отказываясь от закрепления за конкретной организацией. Четырёх-пятилетнее обучение нередко воспринимается молодыми людьми как повод отказаться от последующих обязательств перед организациями.

Молодое поколение ожидает гарантий занятости от учебных заведений, государства и бизнеса, однако зачастую игнорирует собственные обязательства. Работодатели также часто ограничены краткосрочной позицией, предпочитая готовить кадры внутри компаний, нежели вкладываться в долгосрочное сотрудничество с учебными заведениями. Такая ситуация свидетельствует о дефиците конструктивного взаимодействия между бизнесом и высшими школами.

Михаил Васильевич Николаев, проректор по развитию Российского нового университета
- Это дорога с двусторонним движением. Потому что индустриальные партнёры и работодатели начинают взаимодействовать с университетом,лишь когда он становится открытым и готовым для этого. Тогда вуз может позволить компаниям быть не только базой практики, но и пересмотреть любую часть своих образовательных программ, чтобы они не были чрезмерно теоретизированными. С другой стороны, компании должны понимать, что несут равную ответственность «за выпуск готового продукта». И если высшая школа отвечает за образование, поскольку для этого создана, то работодатель со своей стороны должен участвовать, помогая ей материально. Такой подход помогает сформировать экосистему, в которой одинаково удовлетворяются интересы всех её участников. Готов вуз менять свои программы, учитывая пожелания работодателя – хорошо. Готова компания выделять средства на обеспечение учебно-воспитательного процесса – отлично.

Бизнес и промышленность по определению заинтересованы в том, чтобы получить образованного и мотивированного работника. И если есть желание получить квалифицированного работника не только сию минуту, а иметь в лице вуза гарантированный источник этих кадров на перспективу, работодатели будут заинтересованы работать в долгую. Не стоит опасаться, что представители какой-либо компании начнут диктовать свои условия вузу и говорить ему, как надо работать. В конце концов, у нас есть ФГОС, который все мы должны выполнять, неважно, государственный или частный вуз представляем. Никто не вправе заставить нас делать то, что противоречит стандарту или мешает его реализовать. Всё остальное (практики, элективные курсы, онлайн-курсы) – пожалуйста, но только в дополнение к основному.

Автор – Вадим Мелешко

Закончил мореходный ВУЗ . Получил направление 3-м помощником капитана на судно . Приехал впервые в данный порт . Прибыл на судно . В мыслях - сейчас приму дела как положено , сверю заведование по инвентарным спискам , корректуру навигационных пособий и карт , тех. состояние приборов и т.д. Встретился с коллегой . Тот меня хватает и бегом к капитану . Как оказалось судно уже загружено и ждёт комиссию для оформления отхода за границу . А в те годы ( СССР ) важно было выйти в рейс до полуночи - валюта начислялась за каждые сутки загранрейса . Заходим к капитану . Штатный 3-й помощник докладывает капитану : - вот , сменщик прибыл . Капитан взглянул на нас и командует : - берёте документы на отход и бегом вдвоём оформлять отход . Какая уж тут приёмка дел по инструкции . Сходу подписал все акты приемо-сдачи дел и побежали по офисам в порту . Обратно я уже возвращался один с властями . На судне суета , проверка паспортов , судовой роли , таможенных деклараций , осмотр кают таможней . Уже темнело . Власти управились достаточно быстро и наконец - отход . Понятное дело в общей суете было не до меня . А тут 20:00 - пора на вахту . Поднимаюсь на мостик . Судно отошло от причала , и следует на выход из бухты . Капитан со старшим помощником тихо беседуют в стороне . Увидели меня и вспомнили что ещё не ужинали . Старпом меня инструктирует : - выйдешь из порта , добавляй до полного хода . И они ушли ... Я в должности примерно час . На таком типе судов ( типа Пионер Москвы ) никогда не был . В этом порту тоже не был . На плавпрактиках бывал конечно , но матросом , а тут ... Снача слегка опешил , но некогда было размышлять - надо было дело делать . Бухта была извилистая , с поворотом . Хорошо хоть после поворота проход до открытой воды был оборудован створными огнями . Вот я вышел на створную линию , повернул и пошел на выход . Тут меня окликнул рулевой матрос , говорит - нас по рации зовут . Я же ещё к названию своего судна не привык , только в направлении и видел , вот и не среагировал . Оказывается по створу навстречу паром заходил . Я вышел на связь . Мне вопрос - как расходиться будем ? Ответ - по правилам ( т.е. левыми бортами ) . Разошлись . Я уже почувствовал себя спокойнее . Вышли на открытую воду - там уже проще , на ближайшие несколько суток курс один . Появилось время обмозговать ситуацию . Первым делом подумал - что это было , неужели капитан полный пофигист ? Да вроде солидный мужик , серьезный . И старпом тоже вполне адекватный . Ну раз так - стало быть это метод у них такой " брать быка за рога " , вроде проверки на компетентность . Ну а что я ещё мог подумать ? Вахта подошла к концу , разбудил сменщика . Передал вахту и пошёл спать . Дневную вахту 08:00-12:00 отстоял без приключений , пошёл обедать . Сижу ем . Слышу объявление по судовой трансляции - третьему помощнику зайти к старпому . Захожу . Вижу - сидит за столом старпом , держит в руках мой паспорт моряка с реально побледнешим лицом . Спрашивает - так ты молодой специалист , только после выпуска ? Я подтверждаю . Он звонит капитану . Тот приходит и они оба смотрят на меня с офигевшим видом . Вижу , обоих так и распирает вопрос - а как же ты из порта вышел ? Но не могут , ибо тогда всплывает вопрос - а как же они это допустили ... После небольшой паузы всё таки сказали - ну как там , вчера - всё нормально было ? Я ответил утвердительно . - А мы , говорят , подумали ты бывалый . Надо сказать , меня и в училище часто принимали за отслужившего до ВУЗа в армии . А тут ещё суета на отходе . В общем так и пошло - ко мне с этого дня так и относились как к бывалому ( минуя этап молодого специалиста ) , но и спрос был соответствующий .

Теперь важно не только делать свою работу, но и:- Чтобы весь отдел стабильно выполнял KPI.- Чтобы процессы были чётко выстроены и работали, как часы.- Чтобы команда была укомплектована и обучена.

И вот тут внезапный вопрос: а ты вообще готов к этому? У тебя есть нужные навыки?

Что идёт не так?

Самая частая ошибка: человек продолжает держаться за старую роль. Решает заявки сам, потому что в этом мастер. Или разбирается с клиентами лично — ведь так хорошо это делает! Но в это время нарастают проблемы с новой ролью: отдел не справляется, сотрудники недовольны, процессы буксуют.

И тут в человеке начинается внутренний конфликт.
"Почему я вдруг стал плохим, если я продолжаю делать то же, что всегда? Я же реально стараюсь!"

Коллеги же продолжают ворчать:
"Он нас совсем не тянет как начальник!"

Да и ты сам это чувствуешь.

Что делать?

Самое важное — вовремя заметить этот момент. Понять, что ты больше не "просто специалист". Твоя работа теперь в другом. Да, это не сразу очевидно. Да, это страшно. Менять себя — всегда сложно. Это как стоять перед пропастью и не знать, что на другой стороне. Но без этого никак.

О том, как преодолеть этот страх, начать меняться и снова стать "классным", но уже в новой роли, поговорим в следующих постах.

Да, это непросто. Но если ты понимаешь, что тебе необходимо вырасти — значит, ты уже на правильном пути. 😉

Это пост из моего телеграм канала "Лайфхаки управленца". Там я делюсь своим 20-летним опытом на посту руководителя. Если было интересно прочитать этот пост - обязательно загляните в канал ))