Изучая коммерческое предложение по корпусной мебели на заказ, я заметил, что некоторые позиции выглядят по цене не совсем адекватно. Не могут два изделия стоить почти одинаково, если используются одни и те же материалы, а разница в размерах почти в два раза. Я начал вникать в ситуацию дернул владельца производства, и мы вместе стали разбираться.
Довольно быстро выяснили, что делегировать не всегда хорошо. Чтобы не считать все постоянно самому, некоторое время назад владелец отдал расчеты начальнику цеха, который, работает по схеме оклад + процент но посчитал видимо что ему мало и начал обеспечивать себе дополнительные бонусы. После вдумчивого изучения выяснилось, что неизвестно, как давно он начал устанавливать эти бонусы, и этот случай стал примером излишней наглости.
Смысл в том, что начальник цеха включал в расчеты запасы по материалам. Но это были не обычные запасы в 5-10%, а значительно больше! Где нужно 3 метра светодиодной ленты, заложено 6, где шпона на изделие 5 метров — заложено 8 и так далее. Перебрав все позиции и пересчитав их самостоятельно, владелец производства нашел причину снижения числа заказов. В нашем заказе таких увеличенных запасов набралось на 420 000 рублей. О каких суммах шла речь в тех заказах, которые производство в итоге не получило, неизвестно.
Топ-менеджеры «Детского мира», «М.Видео-Эльдорадо», DNS, «Лемана ПРО», Hoff, «Леонардо», «Всеинструменты.ру», Inventive Retail Group (управляет магазинами reStore, Samsung, Street Beat, «Мир кубиков») обратились к премьер-министру Мишустину с просьбой ввести ограничения для маркетплейсов. Тем же самым уже занимаются крупные банки.
Они требуют ввести те же ограничения, что ранее уже попросили внедрить финансовые организации. Отказаться от субсидирования промоакций для потребителей и запретить маркетплейсам снижать цены при оплате товаров картами дочерних банков. Торговые сети жалуются и на то, что на маркетплейсах работают по разным льготным налоговым режимам.
Журналисты называют компании крупными офлайн-ритейлерами, но у каждого из них есть свои онлайн магазины, в том числе многие фирмы представлены на маркетплейсах. И ещё большой вопрос какая часть бизнеса дает больший доход. А заодно существуют и программы лояльности. Кроме того, сети сотрудничают с определенными банками, где при заказе онлайн на их сайтах можно получить повышенный кешбэк, который работает только при оплате определенной картой.
Победить желание покупать людей в онлайне в 21 веке уже практически невозможно, но даже сейчас есть примеры, когда в некоторых офлайн-сетях масса народу. Например, в магазинах у «золотых» продавцов косметики и парфюмерии. Нужно просто заниматься бизнесом, развиваться, а не надеяться, что к вам и так придут покупатели по старой памяти.
«Вник и рассказал» — проект, где вы найдете аналитические материалы о разных сферах экономики и жизни общества. Присоединяйтесь к нашему телеграм-каналу и Boosty.
Transcend официально заявила, что останавливает поставки SSD: с октября компания перестала получать NAND-чипы от SanDisk и Samsung. Почему? Всё просто — весь рынок памяти выкупают дата-центры под ИИ-модели, оставляя производителей потребительского железа без комплектующих. Производство SSD сорвано, сроки поставок — «как пойдёт».
Но это ещё не вся радость.
Дорожает не только оперативка, скакнувшая из-за ИИ-бума. Теперь в рост идут все компоненты, которые связаны с памятью. И самый вкусный сюжет — у Samsung: подразделение, производящее DRAM, отказалось фиксировать цены даже для собственного мобильного отдела. То есть Samsung… не продал Samsung память по нормальной цене. А если внутри компании не смогли договориться, что ждёт обычных покупателей?
Правильно: подорожание смартфонов, ноутбуков, планшетов, SSD — всего, где есть память.
ИИ-революция продолжается, а наши кошельки тоже «обучаются». Только не на увеличении, а на выживании.
На прошлых выходных выбирал холодильник и стиралку, определился. Так как не хватало, то ждал 5 декабря зарплату.
И как-то забыл, что 1 декабря, традиционно повышаются цены!
ДНС, эльдо, мВидео и все остальные одновременно подняли цену на технику на 20-30%!!!
Погодите! Ведь НДС поднимают только на 2% и с 01.01.2026, а торгаши уже и на столько!!! Интересно почему антимонопольщики по сговору цен не реагируют...
Ставим ежегодную напоминалку за неделю до 1 декабря.
Иногда большой бизнес начинается с очень бытовой проблемы. Например, с попытки найти футболку с нормальным принтом. Василий Левченко однажды так и не нашёл её ни в подвалах типографий, ни в интернет-магазинах. Зато нашёл идею, вокруг которой за следующие годы выстроил компанию «Всемайки.ру» с миллиардной выручкой, собственным производством и экосистемой сервисов для брендов, блогеров и корпоративных клиентов.
Если открыть шкаф, посмотреть в офисе на полку со всякой всячиной или зайти в детскую комнату, шанс наткнуться на вещь от «Всемайки.ру» — почти стопроцентный. Просто большинство не знает, что за этим повседневным мерчем стоит Василий Левченко — человек, который ещё в юношестве решил стать предпринимателем.
производство «Всемайки.ру»
Сегодня бизнес Василия не вмещается в рамки классического e-commerce: это и платформа, объединяющая дизайнеров, производственные мощности и B2B-клиентов, и новые технологичные сервисы для блогеров, и интеграции с крупными медиа.
«Сейчас я много сил вкладываю в развитие нового проекта Merch Cloud — это монетизация для блогеров. Проект уже работает с миллионниками и крупными платформами».
Это история о предпринимателе, который создаёт решения для миллионов людей. Ещё она о том, как из желания сделать классный мерч для себя можно вырастить бизнес, который изменит рынок.
Как поиск футболки превратился в миллиардный бизнес
«Я с 19 лет предпринимательствую — у меня были компьютерные магазины, потом я как раз ушел в e-commerce, и всё — так оттуда и не вылез. Да, у меня есть производство, но я не стремлюсь убежать из e-commerce, у меня там ещё есть цели. Хочется роста. В этой нише я уже более 20 лет — она более маржинальная, нежели компьютеры».
Так Левченко наткнулся на идею печати на футболках по требованию — print-on-demand. Ему самому нужна была футболка с принтом, он ходил по подвалам города, где прятались типографии, пытался что-то найти. В итоге стал шерстить интернет, случайно вышел на немецкий сервис Spreadshirt и заинтересовался тем, как и что у них устроено.
«Spreadshirt появились чуть раньше нас. Я даже был у них на площадке в Чехии, оборудование смотрел. Тогда они себя неплохо чувствовали, но сейчас весь print-on-demand уже не тот — сама идея "футболки с принтом" подустала, мода ушла».
Но вот в чём парадокс: именно в B2B этот формат заиграл заново. Мерч стал дико востребован. Само слово «мерч», кстати, появилось только в 2019–2020 годах — до этого всё называлось «сувениркой».
«Мерч в B2B — это совсем другой процесс: другой флоу, другое планирование, другие отношения с заказчиком. И главное — там каждый клиент представляет серьёзную пожизненную ценность. В B2C у нас возвращаются примерно 15% клиентов, и на этом всё. В B2B наоборот: если не провалить сроки и качество, заказчики приходят снова и снова, потому что для них это постоянная статья бюджета. В 2024 году мерч был безумно востребован: компаниям нужно было быстро упаковывать себя визуально, выделяться, мотивировать сотрудников. Мы им в этом помогали и здорово росли».
Конечно, не только Василий Левченко захотел оседлать эту волну, на популярность мерча обращали внимание многие предприниматели. Конкуренция была в духе баталий BMW и Mercedes, только масштабом поменьше.
«У нас на производстве в Кашире была показательная история с конкурентом. Через дорогу от нашего цеха он открыл свою мастерскую и сразу повесил огромный баннер — прямо напротив наших окон. Потом начал переманивать сотрудников: предлагал больше денег — "пылесосил" рынок. Мы быстро отреагировали: сделали нормальные условия для команды — обновили кухню, предложили бесплатный кофе, обустроили комнату отдыха, купили массажное кресло. Всех одели в фирменный мерч, создали ощущение заботы и принадлежности. И тоже повесили большой баннер. В итоге конкурент увёл только одного человека, но и тот позже вернулся».
Ориентиры и вдохновители
Когда Василий начал разбираться с print-on-demand, кроме немецкого Spreadshirt он проанализировал несколько крупных игроков. В США, например, существовал Zazzle — семейный бизнес Биверов. Правда, он не выдержал конкуренции с Amazon, который фактически выстроил внутри себя собственный аналог такой типографии.
Amazon сделал всё по-крупному: купил производителя принтеров — израильскую компанию Kornit, проинвестировал в неё, поднял стоимость акций, выкупил крупную партию оборудования, расставил топ-менеджеров, заработал на росте капитализации и просто вышел из сделки. Эта схема оказалась подобна денежному торнадо — компания взлетела почти до $4 млрд.
График стоимости акций компании Kornit, источник — ru.investing.com
«Во всём мире модель меняется: классический print-on-demand проседает, зато бурно растёт сегмент корпоративного мерча и B2B2C-решений. В Америке это называют swag-сервисами. По сути, это те же технологии, что мы делаем в Merch Cloud: приходим к компании или блогеру, разворачиваем для них магазин, а дальше у него покупает его аудитория».
Рынок мерча сейчас живой, растущий. Самые успешные игроки — латвийские Printify и Printful. Они объединились в 2024 году, и сейчас у них суммарно около 11 миллионов посещений сайтов в месяц — огромные цифры. У одного из них порядка 50 производственных площадок по всему миру, а годовая выручка приближается к миллиарду евро.
Сайт самого успешного игрока на рынке print-on-demand Printify.com
Но и в России есть яркие примеры. Например, компания «Мир Маек» из Новосибирска. Левченко о них узнал, собеседуя их бывшего кладовщика на должность в своей компании. Кладовщик тогда сказал, что получал на старом месте 15 тысяч рублей. Для 2006 года это было почти расточительно — всё равно, что сегодня платить кладовщику 300-500 тысяч.
«Я тогда подумал — если они могут себе такое позволить, какая же у них маржа? Решил действовать активнее. Собрал интернет-сайт за 10 тысяч рублей — 6 ушло дизайнеру, 4 разработчику. Запустил рекламу, и экономика сразу сошлась. Потом купил небольшое оборудование, тогда у меня было всего 12 квадратных метров. Так, шаг за шагом, постепенно расширялся».
Деньги на стартап: сценарий в духе Тарантино
Василий не спешил «складывать все яйца в одну корзину», параллельно он скупал акции миноритариев на предприятиях. Это были не биржевые бумаги, а «мусорные» — вроде акций новосибирского завода «Элсиб» или «ВНИПИгаздобыча». Однажды один продавец принес крупный пакет, который Левченко выкупил напополам с партнёром: полсуммы заняли у его отца, вторую — у частного инвестора под огромные проценты. В середине нулевых таких людей называли «авторитетами», но по сути это был просто частный кредитор.
1/2
Примерно так выглядели бумажные акции тех лет, которые приходилось выкупать с рук
Не обошлось без драмы. Среди акционеров был спекулянт от «Газпрома», который договорился с другими участниками рынка искусственно давить цену вниз.
«Я говорил партнёру: нас просто разводят. Тот уверял — всё честно, рынок рухнул. Мы в конце концов разругались и даже подрались — катались по полу, как в плохом кино. Но остыли, подождали пять дней — и цена вернулась. Мы вышли из сделки с прибылью».
В итоге Левченко с партнёром заработали около 40 миллионов рублей, поделили прибыль поровну. Партнёр купил квартиру в центре Новосибирска и даже собственный остров в Искитиме. А Василий всё вложил в развитие «Всемайки»: нанял программиста для развития интернет-магазина, начал строить инфраструктуру.
«Тогда это выглядело безумно — вместо "Тойоты Камри", квартиры и красивой жизни я буквально "закопал" деньги в проект. Сегодня, конечно, всем понятно: это было правильное решение».
На тот момент потратить всю прибыль с продажи акций на развитие бизнеса выглядело максимально логичным. Было понятно, куда вкладывать: реклама, новое производство, материалы, найм команды, программистов и дизайнеров. У Василия не было никаких сомнений на этот счёт — модель работала, маржинальность была очевидной, бизнес выглядел как понятный механизм: вкладываешь — получаешь.
Василий в одном из первых офисов Всемайки.ру, источник NGS.ru
«А ещё у меня была довольно амбициозная мечта. Я тогда жил в Новосибирске и очень хотел сделать федеральный проект, вырваться за пределы местной истории. Это желание экспансии — оно и сейчас никуда не делось».
Когда идеи множатся быстрее прибыли
Бизнес рос, и Левченко начал распыляться — запускал собственные стартапы и тоже инвестировал в них. Сделал биржу для заказа рефератов по модели «авторы — клиенты», куда лился трафик. Причём проект довольно должно прожил, пока его не вытеснил ChatGPT.
До 2017 года у Левченко был партнёр, у которого сегодня свой успешный бизнес по производству сэндвич-панелей. Вместе они занимались цифровой типографией — печатали визитки, когда те были важным атрибутом деловой среды.
«Проект с визитками умер естественной смертью. Его можно было продать, но я вёл себя слишком эгоистично, не доверял партнёру, и из-за этого мы в итоге потеряли деньги».
С этим партнёром Левченко запустил проект «Принтклик», который позже был интегрирован во «Всемайки». Бизнесмены замахнулись на сеть принтцентров — открыли офлайн-точки в ТЦ в разных уголках России.
«Тогда офлайн повышал доверие: если есть физическая точка, контекстная реклама работает вдвое эффективнее. Люди не особо верили интернету, не умели читать отзывы. Сейчас всё иначе — потребитель полностью ушел в онлайн, и модель с офлайн-точками устарела».
Бизнесмены открыли точки в Краснодаре, Екатеринбурге, Москве — каждая новая точка обходилась примерно в 20 млн рублей, а её окупаемость, даже с учётом эффективности контекстной рекламы, занимала 2,5 года. Партнёры быстро поняли, что этот бизнес невозможно нормально масштабировать.
Фото розничной точки тех лет
«Это был операционный геморрой за минимальную маржу. Ты, по сути, открываешь не просто точку продаж, а мини-ресторан с производственной частью. Там постоянные товарные остатки, там работает несколько человек в смене. У нас, к примеру, работало около 100 человек».
К 2017 году стало очевидно: актуальность бизнес-модели растворилась. Клиенты полностью ушли в онлайн, и преимущество офлайн-присутствия исчезло. Бизнес стали сворачивать. В этот раз предприниматели расстались без драки — поговорили, немного повозмущались, и всё. По словам Василия, работа в партнёрстве дала ему мощный рост с одной стороны, с другой — расставаться было тяжело.
Сеть принт-центров перестала существовать полностью в ковидный год.
«Я получил свою прививку от розничного офлайн-бизнеса. Сегодня я почти в любую сферу готов зайти, но только с высокой маржинальностью. Принт-центры были красивой идеей на старте, но они стали грустным опытом на финише».
Кризис смыслов, «выход из операционки» и перезагрузка
На фоне успешного построения проекта федерального масштаба в жизни Василия Левченко наступил период стагнации. Компания «Всемайки» вышла на плато, на котором держалась порядка 6-ти лет, начиная примерно с 2019 года. Называть этот период абсолютно благоприятным было бы нечестно — в этот период наш герой столкнулся с серьёзным личным кризисом.
«Ещё в 2018 году я начал планировать переезд из Новосибирска в Москву. Новый этап, новые горизонты. Я был уверен в себе, считал, что галочка "федеральный" напротив моего бизнеса стоит. В столицу ехал за другим: здесь больше интеллектуального и финансового капитала, здесь активнее жизнь. И вот как сложилось: переехал, заболел и вернулся обратно в Сибирь. Я почти три года не работал, как это модно тогда называли — "вышел из операционки"».
Этот период без активного участия в бизнесе привел к потере мотивации и кризису смыслов. Василий вспоминает это время как «день сурка» — отсутствие стимулов, скука, а к ним добавились проблемы с алкоголем и весом. 3 года в таком режиме и плюс 25 килограммов заставили Левченко найти новую точку сборки.
Как и в бизнесе, к своей жизни он применил принцип аддитивности — склонности глубоко погружаться в любое дело, но в этот раз направил его на себя.
«Я занялся спортом, перешёл на правильное питание. Последнюю бутылку пива я выпил в ноябре 2022 года, курить перестал 1 мая 2025 года, и пока не хочу возвращаться».
Левченко вновь ворвался в оперативную деятельность и во вторую половину 2022 года вышел из затяжного кризиса с новыми силами. Это возвращение совпало с активным развитием нового технологичного проекта Merch Cloud, в который он смог вложить весь накопленный опыт и мотивацию.
Главной задачей стало выведение бизнеса из режима стагнации, вызванного кардинальной трансформацией рынка. Маркетплейсы взяли на себя все процессы, связанные с мелкими товарами. Благодаря доступу к полной статистике продаж они видят самые маржинальные позиции и рано или поздно начинают производить их под собственными торговыми марками (СТМ). Это явление, давно известное в розничных сетях, стало реальностью и в e-commerce.
«Это было неизбежно. Маркетплейсы стали выводить СТМ на самые "жирные" полки, создавать собственные производства. При этом они легко пессимизируют выдачу конкурентов, и ты ничего не можешь с этим сделать, потому что владельцы платформ могут настраивать их как угодно».
Осознав ситуацию, Левченко понял, что отныне рост возможен только через уход в B2B (корпоративный мерч) и D2C (Direct-to-Consumer), то есть через прямое взаимодействие с клиентом без посредников.
Уход лицензий: обезглавленная «прикассовая зона»
До 2022 года одним из главных конкурентных преимуществ «Всемайки» были официальные лицензии от мировых студий: Disney, Warner, Lucasfilm, DC. Получение этих лицензий было сложным и дорогим процессом, например, входной взнос в Disney составлял около $200 тысяч и требовал скрупулезного аудита производства.
Футболки продавались по лицензиям мировых студий
«У Disney очень серьезно поставлен бизнес монетизации на мерче. Они смотрят всё: от систем мотивации швей до расчётных ведомостей. Ты платишь им комиссию с продаж, а до этого "закидываешь" аванс на баланс».
Эти транснациональные корпорации — гигантские маркетинговые машины. Они создают сюжет и эмоциональную привязанность к героям, а затем вплетают в общество потребность купить их мерч.
«Моей задачей было выйти с рекламой в нужный момент, когда у человека в голове информация "просеялась" после просмотра фильма. Это как прикассовая зона в магазине: ты вспоминаешь рекламный ролик и хватаешь шоколадку. Убери эту прикассовую зона, и специально за шоколадками на полку никто не пойдет».
Возможность выйти с точечной рекламой в нужный момент пропала после ухода мощных таргетинговых систем Meta и Google. В сочетании с потерей лицензий это стало двойным ударом по B2C-модели.
В то же время на маркетплейсах начался своего рода «зомби-апокалипсис» — хлынул нескончаемый поток мелких нерегулируемых игроков.
«Побежали однопроцентные ИП из Удмуртии или Калмыкии, которые просто начали воровать наши макеты. В работе над нашими принтами за всё время потрудились 8600 дизайнеров, из них 2000 — активных, а 200 — суперактивных. И их дизайны начали воровать в огромных масштабах».
Внутренние юридические ресурсы компании были бессильны против такого наплыва: маркетплейсы не реагировали на жалобы, так как их выручка росла по экспоненте — им было «не до этого». Только обратившись в организацию по защите интеллектуальных прав, Левченко смог добиться удаления украденного контента.
Переосмыслив ситуацию, предприниматель понял, что с B2C работать больше не хочет. Он решил сотрудничать с другими бизнесменами, у которых регулярные бюджеты заложены в бизнес-процессы.
«Ни разу в жизни у меня не было опыта построения B2B-продаж. Сейчас я погружаюсь в эту историю — классификация лидов, нюансы воронки — это очень ёмкая область. Но это единственный путь, который даёт стабильность и позволяет не зависеть от прихотей маркетплейсов и геополитики».
Переезд в Москву и развитие каталога до 20 000 SKU
Вторая попытка переезда в Москву состоялась у Левченко весной 2024-го. По знакомству Василий попал в бизнес-сообщество «Миллиарды» — участие в нём помогло бизнесмену быстро адаптироваться в новом городе.
«Участие в «Миллиардах» даёт мне нетворкинг, мероприятия, новые знания. Можно кинуть запрос в сообщество — и кто-то всегда откликнется».
Разбираться в ИИ для Левченко крайне важно, ведь его новый проект — это прослойка между большими языковыми моделями и производством. Например, кто-то выбирает мерч для PR-кампании, а модель генерирует мокапы. Клиенту остаётся выбрать набор и нажать кнопку «заказать», и на складе уже начинается производство.
В планах Василия — строить бизнес дальше, искать новые точки роста. Перед тем как запустить проект Merch Cloud, он специально поговорил с «китами» рынка мерча. Это маленький рынок — всего на 70-100 млрд рублей в год. И там буквально два крупных дистрибьютора: один — в Питере, другой — в Москве. Они сидят на складах и обучают агентства работе с клиентами.
«Я к ним приехал, показал идею. Они меня благословили — может, конечно, и в шутку, но я поверил. Суть проекта — современный web-to-print. Когда-то эта модель умерла, но сейчас для неё снова есть окно возможностей. Хочу сделать конструктор товаров, каталог на 20 тысяч SKU. Они мне сказали: "Сделаешь всё правильно — возьмешь 20% рынка"».
После подсчётов Левченко остался доволен перспективой. Она амбициозная, но вполне реалистичная: 12–15 млрд в год только в B2B по индивидуальному производству под запрос. Пока что текущие цифры сильно не дотягивают до этой планки, но у Василия есть чёткая цель и вера в её достижимость.
Эта статья родилась из 134 выпуска новой рубрики «Доказано делом» подкаста «Будут люди — будут деньги» с Алексеем Галицким, руководителем пиар-агентства PRslon.
На рынках с высокой конкуренцией, отлично помогает продавать пиар-продвижение. Среди тех, кто обратился в пиар-агентство PRslon, ~15% — компании в сфере производства. Мы помогаем им рассказывать о себе, услугах и технологиях, тем самым создавая доверие и упрощая привлечение клиентов. Обращайтесь в компанию по пиар-продвижению PRslon, мы сделаем так, чтобы вас знали и узнавали, а к вашему мнению прислушивались.
Делитесь в комментариях, чем вас вдохновила история предпринимателя Василия Левченко?
Китайский премиум-бренд Li Auto наконец-то получил все необходимые документы для официальных продаж в России. Казалось бы, отличная новость для любителей технологичных гибридов. Но дьявол, как всегда, кроется в деталях — и эти детали заставляют серьезно задуматься о перспективах марки на нашем рынке.
Ценовой шок: когда обещания расходятся с реальностью
Самое болезненное для потенциальных покупателей — это пересмотр ценников. Весенние обещания выглядели вполне привлекательно: базовый L6 за 5,7 миллиона, средний L7 от 6,6 миллиона. Звучало амбициозно, но не запредельно. Однако реальность оказалась куда суровее.
К моменту получения ОТТС цены выросли на 1-1,2 миллиона рублей по каждой модели. L6 теперь стартует с 6,9 миллиона, L7 — с 7,7 миллиона, а флагманский трехрядный L9 и вовсе оценили в 9,5 миллиона рублей. Для сравнения: параллельный импорт тех же моделей обходится существенно дешевле — от 6,3 до 9,5 миллионов соответственно.
Мое мнение: Такая разница между обещанным и реальным — это не просто корректировка на курс валюты. Это фактически признание того, что дистрибьютор Sinomach либо изначально не просчитал все риски, либо намеренно занизил ожидания, чтобы прощупать рынок. В любом случае, доверие к официальным каналам продаж подорвано еще до старта.
Что вообще предлагает Li Auto?
Справедливости ради, технически автомобили интересные. Все три модели получили гибридную силовую установку с 1,5-литровым турбомотором, работающим исключительно как генератор, и двумя электродвигателями на осях. Это так называемая последовательная гибридная схема, которая обеспечивает электрическую тягу при любых условиях, а бензиновый двигатель лишь подзаряжает батарею.
Младший L6 может проехать на электричестве 182 километра, средний L7 в топовой версии — 240 км, что для городского использования более чем достаточно. Суммарный запас хода превышает 1100 километров — можете спокойно ехать из Москвы в Сочи на одной заправке.
Адаптивная пневмоподвеска на старших моделях, продвинутая мультимедиа с возможностью обновления «по воздуху», русификация и слот под российскую SIM-карту — все это звучит привлекательно. Гарантия тоже неплохая: три года на автомобиль, восемь лет на батарею.
Экспертный взгляд: проблема позиционирования
Главная проблема Li Auto в России — это отсутствие четкого понимания, кому продавать эти машины. Бренд позиционирует себя как премиум, но в реальности конкурирует с массовыми моделями по цене и с премиумом — по имиджу.
За 6,9-7,7 миллионов рублей сегодня можно купить Voyah Free, который уже известен на рынке и имеет развитую сервисную сеть. Можно взять параллельный BMW или Mercedes с пробегом.
Экспертное мнение: Li Auto — это типичный пример стартапа, который блестяще справился с технической стороной, но совершенно не понимает специфику зарубежных рынков. Основатель компании — выходец из IT-сферы, что объясняет сильную электронную начинку, но слабое понимание автомобильного бизнеса за пределами Китая.
В Поднебесной Li Auto — один из лидеров сегмента новых энергетических автомобилей. Там бренд воспринимается как технологичная альтернатива традиционным премиум-маркам. Но в России нет ни узнаваемости бренда, ни лояльной аудитории, ни развитой инфраструктуры.
Белорусский фактор: зеркало российских проблем
Особенно показательна ситуация с ценами в Беларуси. Там те же самые автомобили стоят в два раза дешевле благодаря нулевой таможенной пошлине на электромобили и последовательные гибриды. L6 можно купить за 36-41 тысячу долларов, L7 — за 45-50 тысяч.
Факт остается фактом: конечный покупатель видит разницу в цене и задается вопросом — за что он переплачивает?
Официальный дистрибьютор скажет: за гарантию, сервис, русификацию. Но давайте честно: гарантия на китайские автомобили — это всегда лотерея, сервисная сеть Li Auto в России пока практически отсутствует, а русификацию можно сделать и на параллельном импорте.
Перспективы: туманные и неопределенные
Я скептически отношусь к будущему Li Auto на российском рынке в текущих условиях. Чтобы бренд заработал, нужно несколько факторов:
Существенное снижение цен — хотя бы до уровня весенних обещаний. Текущие ценники делают модели неконкурентоспособными.
Развитие сервисной сети — покупатели премиум-сегмента не готовы ехать за триста километров для планового ТО.
Работа с брендом — нужны тест-драйвы, медийное продвижение, формирование сообщества владельцев. Пока этого нет.
Честность в коммуникации — повышение цен на 20% через полгода после анонса — это удар по репутации, который еще аукнется.
Итоговый вердикт
Li Auto делает интересные автомобили с продуманной технической частью. Последовательная гибридная схема — это действительно разумное решение для российских реалий, где инфраструктура зарядки развита слабо, а расстояния большие.
Но интересный продукт — это еще не гарантия успеха. Sinomach явно переоценила готовность российского покупателя платить премию за неизвестный бренд. При текущих ценах Li Auto рискует остаться нишевым игроком для энтузиастов, которые готовы экспериментировать с новыми марками.
Если компания не пересмотрит ценовую политику и не вложится в развитие бренда, через год мы увидим скромные продажи в несколько сотен автомобилей и разочарованного дистрибьютора, который будет жаловаться на «сложный рынок». Хотя проблема не в рынке, а в неправильной стратегии.
Время покажет, смогут ли в Li Auto и Sinomach сделать правильные выводы. А пока что советую потенциальным покупателям подождать — либо цены упадут, либо станет понятно, что бренд не взлетел, и можно будет брать с хорошими скидками на вторичке.
