Позвольте отдельным постом, чтобы не потерять свои аргументы. Комментарии под Вашим постом прочёл. Они интересные.
Дано:
раньше компания зарабатывала 360 миллионов рублей чистой прибыли в год, последние два года вместо прибыли — убытки 180 миллионов рублей в год;
конкуренты забрали 30% ваших клиентов за счет быстрой доставки и агрессивного ребрендинга;
ваши дизайнеры уходят к стартапам;
Что значит 30% клиентов? Это оптовые предприятия? Или розничные покупатели, которых фирма как-то считает (отчеты ритейлеров + статистика продаж с сайтов и маркетплейсов). Если 30% - это дистрибьюторы, тогда понятно. Вероятно отвалились самые жирные.
Насколько быстрая доставка? Ваш товар идет 7 дней, а у конкурентов 2 дня? Разве в одежде - это очень важно? А если да, значит это вопрос в логистике и управлении товарными запасами? Значит нужны бОльшие запасы на региональных складах и умелое управление ими?
Что делать? Вернуть крупных дистрибьюторов. Какими методами - это другой вопрос.
Если розничный клиент, чек которого м.б. +- стабилен, то это вызывает вопросы.
Маржа в производстве / торговле одеждой, каким бы ни был бизнес, всяко больше 10%.
Как это потеря 30% клиентов приводит с прибыли 360 млн.руб. к убыткам в 180 млн.руб. по году?
Разделяем затраты на усл.перем. и усл. постоянные. Для упрощения переменные затраты включаем в себестоимость.
Допустим себестоимость произведенных и проданных товаров 25 млрд рублей в год. Перем.затраты включены, постоянные не включены. Наценка и постоянные затраты допустим всего 1,5%, это 375 млн.руб. Из них 1,0% пост.затраты и 0,5% прибыль. Пост.затраты 250 млн.руб. Прибыль 125 млн.р.
Если просадка считалась по конечным клиентам, то:
25 млрд.р. - 30% = 17,5 млрд руб. себестоимость после события "забрали конкуренты".
Добавляем стабильные 1,5% (пост.расходы и прибыль). Эта процентовка может быть жесткой, если косты со всех сторон поджаты. 1,5% от 17,5 млрд - это 262 млн.руб.
Постоянные затраты (офис, аренда, абонентки всякие, твердые оклады и пр.), как мы помним 250 млн.р.
Так и то прибыль остается.
На примере кривых расчетов мы видим, что потеря 30% клиентов (если считать по конечникам), уронила прибыль со 125 млн.р. до 12. Это при "наценке" 1,5% (!). А так как упомянут АлиЭкспресс, весьма вероятно, что продажи идут сразу на конечников (маркетплейсы, сайт).
1). Что это за "одежный" бизнес такой, ещё и эко-одежды, в котором наценка сжата, как в трейдинге сырьём (1-2%)?! На одежде всегда крутили 25%-50%-75%. Особенно, если это "эко", "мерч", "фэшн", "онли" и пр.
2). Что это за эко-одежда, обороты которой приближены к 25 млрд.рублей в год? Это Adidas?) Вполне эко; смотря как взглянуть.))
Продажи товаров под брендом Adidas на Ozon и Wildberries в 2024 году (со складов маркетплейсов) совокупно достигли 20,1 млрд рублей, следует из оценочной статистики аналитической системы...
( с )
А если наценка не 1,5%, а 30-35%, то фирма с прибыли 360 млн. руб. в убытки 180 млн.руб. зайти не может.
ваши дизайнеры уходят к стартапам;
Вернуть толковых дизайнеров. С которыми работали и у которых есть видение. Отбросить гордость ("бывших на работу не берём") и вернуть.
продуктовые менеджеры демотивированы и ностальгируют по «старым добрым временам».
Мотивировать. Дать полномочия. Если люди "могут" и у них эти полномочия забрали.
80% выручки дают 3 «убитых» хита 2018 года (но их уже копируют на AliExpress);
Вроде все всё копируют. Весь одежный бизнес так устроен. В одежде китайский товар еще недавно был плох. Товар с Али - не конкурент. Какой был хорош? Россия, Узбекистан, Белоруссия, Турция. Да-да, Россия лучше Китая.
Вернуть дизайнеров, наладить контакт с прод. менеджерами. Вместе придумывать новые коллекции.
новые коллекции провалились (возвраты 45% из-за неудобных фасонов);
Менять дизайнеров, технологов, лекала. Которые сделали то, что провалилось. Они не плохие люди. Они просто "не могут". Так бывает. В одежде, если это не строгие костюмы, жизненный цикл слишком короток. Значит выходит, что от дизайнеров, продуктовиков довольно много зависит.
фабрика в Ярославле задерживает заказы на 3 недели, но менеджеры скрывают это, подменяя даты в CRM;
Вы же не с одной фабрикой работаете. Иначе это 100%-ная зависимость. Перекидываем (доразмещаем) заказы у других фабрик: Иваново, Чебоксары, Узбекистан, Белоруссия.
TikTok-кампании дают в 5 раз дешевле лидов, чем Одноклассники, но директор по маркетингу настаивает: «Наш клиент — не подростки!»;
Уже написали это Вам. Смотрим отдачу. В абсолютных и относительных показателях.
клиенты в отзывах пишут о плохом качестве: «Этот свитер распустился за месяц, купил в другом магазине — держится»;
Это, я так понимаю, опять вопрос к фабрике в Ярославле. Менять фабрику, которая шьёт. Штрафовать её, если позволяют договора и здравый смысл.
финансовый директор блокирует инновационные идеи типа «аренда вместо покупки» или «подписка на одежду», аргументируя тем, что «это не наш метод»;
Тут вопрос полномочий. Если это второе лицо в компании после собственника, идите попробуйте сковырнуть его. Слово "блокирует" предполагает за ним право вето. Блокирует возможно и правильно, если с прибыли в убытки фирма свалилась. К нему нет вопросов. Если фин.дир. второй человек в фирме, значит новый "бизнес-план" должен быть убедителен в прогнозах, как для собственника, так и для фин.дира.
основатель компании тайно предлагает продать бренд.
Вопрос прогнозов. Как там в 2025 году с одеждой? Кто берёт Вашу эко-одежду, средний класс или богатые люди? Средний класс возможно продолдает беднеть, ставка 21% будет далее охлаждать бизнес. Если спустя еще 2 года придётся продавать бизнес / бренд ещё дешевле, так может лучше это сделать сейчас?
