JanaKazak

Есть в некоторых тактических расстановках в футболе такая позиция как либеро . Задача игрока — «подчищать» ошибки партнёров, перехватывать мяч, если атакующий прошёл через защитную линию.
Похожая позиция часто нужна во многих компаниях. Когда работал в сети супермаркетов, то недостачи были в пределах нормы, только у тех объектов в которых следом за приемщиком товара, товар принимали в свой отдел старшие продавцы в каждом отделе. В других объектах эту задачу выполняли грузчики со стажем, между которыми заведующий магазином распределил зоны ответственности на складе и они отвечали как за точность приемки, так и выдачу по своей группе товаров. Приёмщик товара за которым был условный "Либеро" с каждым косяком, повышал качество приемки. Потому что постоянно шла обратная связь от заведующего магазином. Так же и сейчас на многих проектах в части финансовых операций, я выполняю роль Либеро. Тут с помощью аналитики выявляются ошибки и осуществляется запрос исполнителю. Если после первых запросов ощущается паника и страх со стороны исполнителя что накажут, то потом приходит спокойствие. Как либеро возвращаю пропущенный мяч защитникам и иногда пихаю за увеличение уровня брака. Но если косяки в пределах нормы, то проблема просто отрабатывается и исправляется. Иногда исполнители показывают эффективность работы на уровне 100% качества, но люди есть люди. Усталость, замыленность рутиной, внезапный перегруз на их секторе и случаются ошибки. Ошибки я не измеряю в суммах, а измеряю в операциях. Это может быть одна операция на крупную сумму или на мелкую сумму, человек просто ошибается на определенное количество операций. Если количество ошибок в пределах нормы то вопросов нет. Если ошибки явно превышают норму, то подключается операционный директор для выяснения причин. Дальше нужно понять причину. Человеческий фактор или низкая квалификация или что-то изменилось в бизнес - процессах и один человек просто не в силах удерживать в пределах нормы свой сектор ответственности. Потом идёт уже реакция со стороны руководства. Усиление, замена сотрудника или пересмотр организации бизнес процессов. В нормальной организации этот процесс идёт непрерывно. Так же и в части бизнес процессов. Есть понятие нормы, а есть аномалии или отсутствие структуры. Т.е ты смотришь на отдел продаж, логистики или склад и видишь что работа выстроена по наитию. Есть организационные дыры. И все держится на сильных личностных качествах отдельных работников, но по факту убери этого человека и все посыпется. И так же как либеро пихающий защитникам, которые неправильно расположились, включаешься и требуешь выстроить правильную структуру. Когда все выстроено, это становится уже рутиной и подчищать нужно уже на уровнях выше. Например когда уже руководители подразделений забывают об интересах компании и начинают тормозить ее развитие, защитой своих корпоративных интересов. Пока каждый отдел воюет с друг другом, компания тонет. Тут тоже как либеро, нужно передвинуть "игроков" с самостоятельно занятых ими позиций на позиции где они должны находиться в интересах компании. Ну и одна из главных задач, чтобы сам собственник не ломал структуру и занимал свое место. Тут уже просто не сдвинешь его на правильную позицию, нужна база. Собираешь все данные в цифрах и показываешь ему как его самодеятельность увеличивает убытки компании или тормозит ее продажи. Кто хочет долговременный результат и устойчивую компанию на долгие годы, тот прислушивается.

Пришел в один проект. Начал разбираться с финансовыми потоками, с тем как организованы бизнес-процессы. Выявил одну проблему, выявил вторую. Показываю собственнику, что есть проблема с центрами ответственности в компании, сотрудники не знают кто за что отвечает. Требуют с любого, т.е никто не в курсе когда и за что прилетит. Да, есть такая проблема говорит собственник и ничего не предпринимает. Показываю что есть несколько каналов по которым явно утекают ресурсы компании. Это и слабый учёт по деньгам слабый контроль перемещения товаров. Кто ворует, покажи требует собственник. Отвечаю что не собираюсь ему сейчас ловить кого то и показывать, моя задача показать где утечка и вместе с собственником эту лазейку закрыть. Ну да, ну да, соглашается собственник. Но так же не торопится этим заниматься. Все это для него не важно. Ему важны продажи. Чем больше будет продаж, тем больше проблем сами по себе решаться говорит он и нанимает руководителя отдела продаж. Может сперва порядок у себя наведёте? - уточняю я. Ты наводи, мы пока продажи будем поднимать говорит он. Мои аргументы, что надстройка без фундамента работать не будет, его не убеждает. Благополучно ухожу из этого проекта, через полгода встречаю его, он говорит что выгнал своего РОПа потому что он не умеет работать. Ну хорошо, отмалчиваюсь. В тоже время в других проектах, мы пошли иным путем. В первую очередь начали наводить порядок в финансовых потоках. Чтобы обеспечить прозрачность финансовых потоков и усилить контроль движения товара, мы начали корректировать все бизнес - процессы компании. Естественно появились недовольные, появились те кто пытался играть в свою игру. Но мы ни с кем не спорили. Мы просто действовали последовательно и логично. На аргументы под тип "вы нам испортили атмосферу в коллективе, люди начали массово увольняться", отвечали обычной логикой бизнеса "у вас товары выходят со склада без документов или почему вместо отчёта по затратам вы мне рассказываете про желающих уволиться?". Собственник был со мной от начала до конца. Всех зубров этой компании которые вставали на моем пути, отодвигал своей большой мохнатой рукой. Это очень важный момент. Потому что во многих компаниях, собственники вяжут по рукам и ногам, требуя доказать что этот сотрудник не подходит. Я таким не занимаюсь, потому что на это уходит много времени и ресурсов. А когда речь идёт о финансовых потоках, нужно действовать решительно и быстро. Тут либо мы вместе это расчищаем, либо он продолжает сам. Несколько месяцев ушло на расчистку их старых устоев, выравнивание центров ответственности, выстраивание какого-то именно им подходящее порядка отчётности и контроля. И тут дала о себе знать выручка, она пошла в рост. Не понадобился звездный РОП, понадобились рядовые работники. Рабочие лошадки на адекватную зарплату и бонусы. Росту выручки поспособствовала так же адекватность руководства и прозрачность управления в компании. Когда в компании порядок, то растет эффективность самих сотрудников. Ведь их никто не дёргает и им никто не мешает делать свою работу. А собственник в свою очередь начал быстро реагировать на тех кто изображает бурную деятельность и не работает. Это отлично показывают отчёты в цифрах. Правильно собранные цифровые показатели не врут и показывают то, что не всегда увидишь сам. В первые месяцы, показатели выручки оставались такими же, но настроение собственника было хорошим. Потому что увеличилась доля чистой прибыли компании. Ушли расходы из-за неправильных управленческих решений и воровства. При этом мы не устраивали охоту на ведьм, мы просто перекрывали дыры и налаженные способы воровства. Я сразу объяснил собственнику, что не нужно устраивать поиск воров и виноватых. При правильно выстроенной системе, они сами себя проявят. Будут по надуманному поводу проявлять недовольство и в итоге сами уйдут, потому что их теневой доход упадет в ноль.

Слушаю подкаст, где приглашенный гость психолог рассказывает про морковку сзади. Про то что люди специально или неосознанно набирают долги или доводят себя до некомфортной ситуации, чтобы начать действовать. Взял кредит и теперь ты пашешь за двоих, не взял бы ходил бы себе расслабленный. Объясняет она это тем, что надо таким людям просто это осознать и тогда они так не будут делать. Но я с ней не согласен, после того как такие люди это осознают, у них исчезает тот инструмент благодаря которому они действовали. А без него они действовать не умеют.

Есть такой момент и неоднократно такое наблюдал. Знакомая говорит, вот мне нужно чтобы меня кто-то взял и дал волшебного пинка, а то я все понимаю но не действую. Или другой пример. Еду на такси, слышу разговор по телефону, в котором он говорит "да, вышел потаксовать, скоро кредит надо оплачивать деньги нужны". В тот момент я подумал, а что ему мешало таксовать регулярно и не брать кредит, а иметь дополнительный доход. Нет, ему нужно именно попасть в ситуацию, когда он будет вынужден что то делать, в противном случае он не двигается. По своей специализации, очень много работаю с предпринимателями, которые поднимались с низов. И у них наблюдается такая же картина, они загоняют себя в тяжелейшие ситуации, чтобы потом из них героически выбраться. У меня был случай, когда я по приглашению собственника, навел порядок в его компании, а там был бардак как в финансах, так и в организации бизнес-процессов. Но полгода спустя, когда компания начала работать как часы, собственник самолично начал все разрушать. Ему стало скучно, ведь он не может себя проявить там, где нет аврала. Имея жизненный опыт разгребания авгиевых конюшен после самодеятельности таких предпринимателей, пришел к выводу, что причина в отсутствии у них дисциплины и умению себя контролировать. Нет дисциплины, все что начинают бросают как заканчивается мотивация, соответственно чтобы двигаться вперед, они находят мотивацию в безвыходной ситуации. Т.е осознанно или нет, сами загоняют себя в безвыходную ситуацию, где у них не остается иного выбора, как долго и упорно пахать, искать выход и героически его находить. Самое интересное, что если таких людей переучить самих себя загонять в угол и находить в этом мотивацию чтобы выбраться, то по другому они двигаться не смогут. Потому что чтобы двигаться по другому, нужно иметь дисциплину и шаг за шагом идти к цели. Большинство из них после сорока лет, явно не готовы к тому, чтобы научиться быть дисциплинированными.

Всегда в моих проектах я настроен на то, чтобы навести порядок в компании и привести все бизнес-процессы и финансовые потоки в нормальное структурированное состояние. Когда сотрудники устали от того безобразия, что творится в компании, они обычно с энтузиазмом воспринимают мои попытки что-либо у них поменять. Бывают и сотрудники которые испытывают страх перед новым и ведут себя негативно. Но проходит время, они понимают что я пришел помогать а не усложнять им жизнь и у таких сотрудников негатив сменяется на позитив. Но есть сотрудники, которые мешают мне наводить порядок. Играют в какие-то игры, целенаправленно работают против нововведений или ведут себя так, что у меня появляются вопросы.

Два случая: 1. Проект в котором есть явные проблемы с контролем финансовых потоков. Собственники организовывают своими действиями хаос и в таких компаниях им обычно нужен какой-то помощник, который вроде бы помощник и вроде бы главный, который все аккумулирует на себе. И вот такая помощница со всем со мной соглашается, а потом идет за моей спиной на меня жаловаться. Собственник спрашивает у меня в чем дело, я отвечаю что все мои действия последовательны и логичны, прошу позвать эту сотрудницу на так называемую очную ставку. Она приходит и начинает с эмоций, как все достало, она бедная трудится старается, а я тут все им усложняю и не даю нормально работать. И вообще она подумывает об увольнении, тем более жизнь у нее сложная и без нас проблем хватает. Не даром несколько лет работал в компании с преимущественно женским коллективом, спокойно разбиваю весь ее бред на логические доводы, ставлю вопросы по существу и интересуюсь какие есть конкретные аргументы против. В ответ еще больше эмоций, но работает целенаправленно на собственника, видимо всегда работало и она к этому привыкла. Собственник не выдерживает эмоциональный посыл о том, что она держится из последних сил и все бросит, если с нее продолжать что-то требовать и сыпется сам. Она уходит, мы с ним сидим обсуждаем ситуацию и он говорит, что все понимает но он на нее все сейчас повесил и не может сейчас делать резких движений. Ну думаю, наверное это стандартное в таких ситуациях сопротивление изменениям. Но прогуливаясь после беседы встретив ее по пути, замечаю улыбку и нескрываемое торжество в глазах, как она всех уделала. А зря... Нет смысла в том, чтобы иметь мотивацию против человека, который наоборот тебе пытается помочь и разгрузить тебя от лишних забот. Если сотрудник позволяет себе манипуляции со своим высшим руководством, при этом делает это успешно, значит тут что-то не то. Из всего фронта работы, закапываюсь в ее направлении и ищу интерес. Через некоторое время нахожу, ей выгоден бардак в финансовых потоках, потому что исчезают немалые суммы и утекают в неизвестном направлении. И большая часть таких утечек идет в ее секторе, но пока не наведешь у нее порядок, не сможешь доказать ее причастность. Но я человек системный и последовательный, выстраиваю тот порядок который должен быть, несмотря на ее постоянные жалобы за моей спиной. Тем более, собственник и сам начинает соглашаться, что странно это жаловаться когда все мои действия логичны. Через некоторое время поймали ее, когда утекла очередная крупная сумма по которой она якобы отчиталась. 2. Другой проект, другая дама на похожей позиции. Несмотря на то, что я вхожу в компании от имени собственника, я не занимаю какую-то управленческую должность. Просто получаю полный карт-бланш и доступ ко всей информации от Заказчика, но при этом веду себя как обычный специалист со стороны. Когда ты себя ведешь как обычный специалист, общаешься через "пожалуйста" и почти никогда не используешь приказной тон, то не все это понимают правильно. И получается что сотрудники которые с руководством ведут себя в одном стиле, со мной ведут себя так, как со всеми другими сотрудниками компании. Потому что не видят во мне человека, который представляет для них какую то угрозу увольнения. Если люди себя ведут нормально и адекватно то вопросов нет, если кто-то упирается рогом то иногда подключаю собственника, чтобы он объяснил мои полномочия. Но интересно становится, когда у человека который занимает высокий пост в компании звездная болезнь. И вот общаюсь с этой дамой, а там внутри столько спеси, что она в себе это держать не может. Если человек ловит звездную болезнь от того, что у него такая высокая по меркам компании должность, то это признак глупости. Это глупо считать себя центром вселенной только из-за должности. Но она не глупая. Если не глупая, но звездная болезнь от занимаемой должности присутствует, то значит есть доступ к каким-то ресурсам, из-за которых ее чувство собственной важности так раздувается. Взял на заметку, что неспроста у человека крыша едет, нужно поискать что ее ЧСВ питает. Нашел, не сразу, но все равно попалась на темных делах. Делала она это очень аккуратно, тем более руководством воспринималась как самый добросовестный и порядочный работник в компании, но звездная болезнь ее подвела. Звездная болезнь это сигнал, который нельзя игнорировать. Ладно если человек просто глуп, но если он не глуп, при этом болеет этим, то это уже интересно.

На сегодняшний день являюсь бизнес-партнером в одной компании, соответственно основной доход получаю там. При этом у меня нет конкретного сектора ответственности, больше сосредоточен на проверке различных финансовых потоков и на контроле обработки данных продаж, логистики и прочего. Иногда обращаются с запросом к моему партнеру, откуда у него появился порядок и системность в бизнесе, которой раньше у него не было, он ссылается на меня и через него люди выходят на меня. Так они выходят на меня. Учитывая что времени у меня не много, около месяца, максимум два месяца уходит на то, чтобы разобраться откуда мне брать информацию для удаленного подключения к их базе и анализа данных. Если все сотрудники работают в одной базе, есть какие-то официальные отчеты по движению денежных средств, то даже при не очень выстроенной работе в этой компании, можно начинать проверки сумм, выявлять несоответствия и делать запросы на исправление или пояснение причин. Чаще всего это касается данных по финансовым потокам, реже закупки, продажи, логистика. Собираю все данные по этой компании, структурирую у себя потоки информации так чтобы я мог понимать какая форма отчетности и контроля подходит именно для этой компании. Хорошо если работа идет в какой-либо информационной базе, то покопавшись в настройках можно настроить отчет с нужным данными по продажам, выручке, перемещению товаров и прочее. Бывает и так что основной функционал базы не отвечает поставленным вопросам, в таком случае обдумываю возможность доработки системы. Чтобы собственник мог вложить один раз условные 5 зарплат сотрудника и уменьшить объем работы процентов на 25-30%. Если доработка не дает такой прирост эффективности компании и пока нет смысла в это вкладываться, то проще выгрузить данные в Excel и там прописать нужные формулы для автоматических расчётов. Далее начинается рутина, работники работают, я иду следом со своей проверкой и выявлением ошибок. Ошибки высылаю на исправление, по расхождениям задаю вопросы и выясняю в чем их причина. Через некоторое время первоначальное сопротивление изменениям сменяется позитивным настроем со стороны самих работников. Потому что вначале большинство людей воспринимают такую проверку как появление еще одного неадекватного контроллера поставленного руководством, но потом поняв что у меня есть ясное понимание что такое рабочие ошибки за которые нельзя наказывать людей и что такое ошибки потенциально приводящие к ущербу для компании и за которые надо наказывать, сотрудники уже сами активно контактируют или просят помочь разобраться в причинах ошибок. К тому же людям всегда важно чтобы была ясность и предсказуемость, это они получают во время нашего общения с ними. И уже через месяц два точно знают что они должны делать, как и какие ошибки/расхождения я увижу. И это для большинства людей комфортная рабочая атмосфера. Теперь к сути. Когда все сотрудники расставлены по зонам ответственности, данные сотрудники соответствуют как минимум минимальному уровню требований компетенций к занимаемой должности, казалось я уже им не нужен. Но мы продолжаем партнерство с пост контролем с моей стороны. Вроде бы сидят люди знающие свою работу, но есть два нюанса: 1. Все мы люди и как люди, работаем и с высоким уровнем концентрации и с низким уровнем концентрации. Люди не роботы, не могут все время работать на стабильно высоком уровне. Если у плохого работника дни низкой концентрации на своих обязанностях случаются регулярно, то у большинства хороших работников такие моменты случаются раз в неделю или в две недели; 2. В большинстве компаний выстроены отдельные бизнес-процессы, а не все бизнес-процессы или все процессы выстроены, но запас прочности компаний не рассчитан на увеличение наплыва клиентов и их запросов. В такие моменты от перегруза, чаще всего информационного, сотрудники делают ошибки. И тут актуальным становится постконтроль. Это в компаниях с невысоким уровнем нагрузки на одного сотрудника, сотрудники спокойно могут сесть и перепроверить итоги своей работы. В большинстве компаний таких условий нет. Период спокойно размеренной работы, сменяется авралом. Если нет постконтроля, то условный сотрудник делает 5-7% ошибок в своей работе. Постепенно эти ошибки приводят к другим ошибкам, соответственно результатом его ошибки становится бардак или проблемы на уровне 15-20% ошибок. Если это вовремя не перехватить, то эти 15-20% ошибок могут привести не к копеечным, а к многомиллионным убыткам компании. Постконтроль, когда сотрудник 5 раз в неделю получает обратную связь по своим рабочим косякам, уменьшает этот процент ошибок до 1-3% и помогает поддерживать уровень его косяков не выше минимального. Т.е возрастает уровень качества работы сотрудников. Бизнес же как автомашина в которой все механизмы работают нормально, едет именно на такой скорости на которой она может ехать. Учитывая что работаю я удаленно, мне удобно работать с цифрами и с данным, которые можно куда то выгрузить или просмотреть под нужным мне углом в своей программе. Но иногда цифры никак не ложатся в одну стройную систему и это чаще всего признак больших проблем в компании в части организации бизнес-процессов и определении зон ответственности работников. Тогда мы определяем болевые точки, указываем на проблему, даем рекомендации по их устранению и ждем когда менеджмент Заказчика устранит эти проблемы. В большинстве случаев, если у нас адекватный Заказчик и его представители мотивированные на результат, то им нужны просто обычные рекомендации по менеджменту. Ведь даже такие элементарные для большинства топ менеджеров шаги как распределение объема работы по зонам ответственности и закрепление ответственных, во многих компаниях не делаются.

Интересная была ситуация в одном проекте, когда, ознакомившись с линейным персоналом и фондом оплаты труда, не увидел знак равенства. И ситуация была не в пользу работодателя. За ту зарплату, что он им платил, на рынке можно было найти более квалифицированных работников. Посмотрел на его самого высокооплачиваемого работника и по моим расчётам такой же работник в другой компании получал бы на 40% меньше. Такое для меня было впервые и причину я узнал позже. Проблема была в менеджменте, компанией руководил импульсивный руководитель. Руководителем этого человека назвать сложно, потому что он нарушал все базовые принципы менеджмента. От ясного разделения секторов ответственности до грамотного делегирования полномочий и последовательности в своих действиях. Никто не понимал, что от него ожидать не то, чтобы завтра, а через полчаса. Приказ отданный полчаса назад, мог быть отменен с указанием делать быстро - "чего вы там копаетесь." Как итог, работники были всегда дезориентированы. А опытные работники не заморачивались на своих прямых обязанностях, больше сосредотачивались на том, чтобы этому боссу все нравилось. Спустя время работники сами подтвердили мои предположения, что на рынке много тех, кто ищет такую работу, но эту контору они обходят стороной. Приходят низкоквалифицированные кадры, которые тут пытаются чему-то научиться или те кому просто уже некуда идти. Хозяин компании, называет всех лентяями, которые не хотят брать на себя ответственность и которым он платит ни за что. Но по факту он переплачивает им по своей вине, если ты хочешь сохранить бесперебойную работу компании при таком менеджменте, то у тебя нет выбора как компенсировать свой непрофессионализм более высокой зарплатой. Это же кстати прослеживается во многих компаниях, но на уровне собственник и топ-менеджер. Неадекватный собственник платит зарплату выше рыночной топ-менеджеру, при этом сам же является первопричиной бардака в компании, а топ-менеджеры держатся в этой компании полгода-год ради зарплаты или пока не развеются их иллюзии, что они в состоянии там что-либо исправить и уходят. Поэтому во взаимоотношениях между работником и работодателем, зарплата не всегда определяется рынком труда, часто на удовлетворенность работника влияет множество внутренних факторов.