Офисные будни

Описать словами, не переходя на мат и членовредительство, насколько въедливо, подробно и непрерывно в течение дня должны работать эти мутанты, просто невозможно. Работа настолько интенсивная, что поговорить с человеком в соседнем кресле можно впервые за день только во время обеда.

Слышал что сейчас зарплаты не сильно поднялись, а текучка осталась такой же. Любой действующий сотрудник может поделиться информацией, самому интересно. Сотрудники колл-центра это, конечно, не инженеры, программисты или менеджеры с профильным образованием, но кажется что у банка с бизнесом всё в пордяке.

Никакие «меры по контролю качества» не помогали!

Почему так получалось, ведь каждый работник на китайском конвейере не представлял собой ничего особенного, и выполнял довольно простые операции? Что делало его незаменимым с точки зрения «качества продукции»?

Да, объясняли исследователи, операции были простыми, но, тем не менее, каждый уволившийся работник был носителем специфического человеческого капитала – знаний и навыков, которые позволяли ему повышать собственную продуктивность на конкретном рабочем месте.

«Передать» этот маленький, но очень важный опыт своему преемнику такой рабочий не мог. Новый работник таким капиталом не обладал – и допущенные ими маленькие ошибки в рамках огромной производственной линии чуть-чуть, но влияли на результативность других работников…

Поэтому мало просто нанимать и обучать сотрудников, чтобы они работали эффективно. Надо еще передавать им этот специфический опыт в рамках конкретного предприятия – а это уже более сложная и дорогостоящая задача.

Поэтому дешевле сохранять опытного сотрудника, чем учить нового.

Поэтому Форд, зацикленный на скорости и качестве, платил на конвейере пять долларов в день. Это была рента, которую рабочий получал на свой маленький, но специфический и незаменимый человеческий капитал.

Ну а адептов стратегии – да пофиг мне на кадры, я лучше буду  постоянно увольнять и нанимать – ждет медленное, но уверенное отставание на рынке.

Если он не монополист, конечно.

Но это уже другая история.

* * * * * * * * *

Корабль Тейлор принадлежал компании White Star Line’s. Я сгруппировал причины катастрофы по перспективам, о которых говорил раньше. Читаем, пытаемся верить своим глазам:

Внутренние процессы: Корабль поплыл не туда потому, что не работали компасы; он не управлялся во время шторма, потому, что у него был слишком маленький штурвал; стоящий за штурвалом ничего не видел, потому, что мачты загораживали обзор; управление парусами было не возможно, потому, что такелажные канаты были бракованные и недостаточно натянуты. То есть процессы управления кораблём были организованы так, что он был обречен.

Персонал: Команда корабля состояла из 71 человек при этом: только 37 были профессиональными матросами; только 27 говорили из этих 37 профессионалов говорили по-английски; некоторые записались матросами, чтобы бесплатно добраться до Австралии; большинство из экипажа выжило. То есть набрали такой персонал, который при любых обстоятельствах должен был потопить корабль.

Клиенты: Команда корабля не сумела оказать необходимой помощи пассажирам, допустила панику; из 100 женщин выжило только трое, процент выживших детей так же мал; не хватало спасательных жилетов, поясов и спасательных шлюпок. Возникает ощущение, что всё было сделано для того, чтобы потопить как можно больше пассажиров.

* * * * * * * * *

Корабль обязательно потонет, когда случайная личность главнее. Примечательно, что в колониях случайные личности чаще управляют предприятиями. В колониях распространена формальная технократия, когда на тёплых местах профессионалов сидят «нужные» люди, изнуряющие производство неактуальными стандартами и не реагирующие на проблемы. В

Вероятность того, что корабль потонет и на технократическом предприятии так же присутствует. Это случится, если все люди будут замордованы стандартами настолько, что потеряют способность видеть дальше инструкции. Такая ситуация распространена, но всегда есть те, кому «больше всех надо».

Современное управление движется в направлении гуманизации, отвергая технократию, которая часто недостаточно приятна. Возможно, что фильмы про бунтарей, восставших против системы, популярны потому, что позволяют окунуться в мир, где человек не винтик. Мой любимый актёр—Брюс Уиллис.

* * * * * * * * *

Надо заметить, что капитан обнаружил многие из перечисленных нарушений до начала плавания и просил исправить их, однако руководство торопило отплытие.

Любопытно, что после крушения компания White Star Line’s была объявлена банкротом, а её имя продали другой судоходной фирме, принадлежащей Томасу Исмею, чей сын Дж. Брюс шесть десятилетий спустя запустил тот самый Титаник в ледяные воды Северной Атлантики. Тейлор часто называют первым Титаником.

Изумлены? Ошеломлены? Хых.

Но это приводит к увольнениям:

- В торговле — 6 миллионов 300 тысяч.

- В обрабатывающих производствах - 5 миллионов 200 тысяч.

- В образовании — 4 миллиона.

- В строительстве  - 3 миллиона.

- В общепите – миллион

и так далее.

Наверняка, у всех есть истории про то, как вакантные должности сокращались, а их функционал раскидывался на занятых. По идее, такой рост должен сопровождаться сопоставимым ростом зарплаты. Но что-то мне подсказывает – эта опция не всегда идет по умолчанию.

Ну и для закрепления  тезиса –  интересный исторический пример.

1968 год, небольшой тульский городок Щекино.

В рамках планируемых «косыгинских реформ» начался эксперимент на местном химпредприятии. Он состоял в следующем. Заводу зафиксировали ФОТ. Сэкономленное можно было использовать по своему усмотрению, но с таким условием:

- 60% сэкономленного - направить на материальное поощрение работников,

- остальные деньги завод тратил на собственные нужды. Как правило, они шли на социалку – строительство жилья и детских учреждений.

И понеслось.

К 1 января 1969 года на химкомбинате сократили 800 человек (из 7600 персонала). При этом на 86% повысилась производительность труда, на 73% увеличились объёмы производства. Через год на комбинате численность рабочих уменьшилась ещё на 200 человек. Зарплата оставшихся увеличилась за год сразу на 24,5%. Также на сэкономленные деньги начали строить дом культуры, бассейн и современный стоматологический кабинет.

Огромный рост производительности, не находите?

Причем это была всего лишь оптимизация производства, -  появился внутризаводской транспорт, прошло укрупнение цехов, проведена систематизация складов, созданы специальные ремонтные бригады и т.п. Да, и уволены были в основном прогульщики и сильно пьющие.

Дальше интересней.

Директор завода Шаров вспоминал, что через министерство начал вести переговоры с американской компанией «ДюПон» и её делегация приехала на завод. Предполагалось, что американцы проведут автоматизацию, и это позволило бы сократить численность рабочих в 2 раза – до 3 тыс. Т.е. в целом за три года завод избавился бы от 4,6 тыс. человек из 7,6 тыс. прежде занятых.

И тут встали в полный рост два вопроса.

Первый: куда девать сокращённых работников? С огромными усилиями трудоустроили 1 тыс. сокращённых – разбросали на хлебокомбинат, на неквалифицированные работы на железной дороге. Больше рабочих мест в городе не было (около 60к жителей на тот момент). Это сейчас можно свободно уехать в другой город, а тогда был институт прописки, да и рынка жилья, как такового, не было.

Второй: зарплата на заводе к прежней прибавке в 24,5% выросла бы ещё на 40%, и была бы уже на 70% выше, чем в среднем по химотрасли страны. А это уже рвачество.

Сначала возмутился горком, потом обком, затем дошло до ЦК. В итоге «Щёкинский эксперимент» постепенно свернули, американцам в автоматизации отказали.

У любой медали есть обратная сторона, и забывать о ней тоже не стоит.

Защитой от таких оптимизаций может стать личный бренд, уникальность специалиста или крепкие связи/знакомства. Что, в принципе, грани одного и того же.