Серия «Управление командой»

Может, ты просто не наладил систему?

🧩 Посмотри на свою команду через призму оборудования:

— Оборудование налажено? (человек понимает, что и зачем делает)

— Подключено ли питание к станку? (информация, ресурсы, компетенции)

— Техническое обслуживание производится? (обратная связь, внимание, признание)

— Не перегревается ли оборудование? (не перегрузили ли операциями, нормирование операции соответствует реалиям)

Руководитель в этом смысле — механик, который держит линию в рабочем состоянии.

Не ищет виноватых, а устраняет причины сбоев.

📖 Генри Форд когда-то сказал:

«Проблема не в том, что люди ленивы. Проблема в том, что их система делает работу бессмысленной».

Форд понимал: если хочешь стабильное качество — организуй процесс, а не ищи «особенных» работников.

У него на заводах всё было рассчитано: кто, где и как работает.

Каждое движение — часть системы.

И благодаря этому даже новичок мог быстро выйти на норму.

Не потому что он «гений», а потому что процесс помогал ему быть эффективным.

📚 А теперь наложи это на свои участки.

Сколько задач у тебя держится «на людях» — пока конкретный Вася не выйдет, ничего не работает.

Это и есть показатель отсутствия системы.

Когда всё зависит от одного человека, а не от регламента — ты не руководишь, ты зависишь.

🛠 В нормальной производственной системе всё должно быть как в механизме:

каждый элемент знает своё место, понимает, когда и что делать.

И если что-то сбоит — виноват не человек, а настройка.

Хочешь, чтобы команда работала как часы?

Начни думать, как инженер:

настрой, обучи, подключи, проверяй, обслуживай.

💬 Люди не ломаются от работы.

Они ломаются от отсутствия системы работы.

Нельзя наладить процесс, когда каждый день правила меняются, задачи плавают,

а руководство «само не знает, чего хочет».

Когда в результате упорного труда система будет налажена — эффект не заставит себя ждать.

Руководитель почувствует, что управлять людьми стало легче,

потому что он уже перестал управлять «людьми» вручную

и начал управлять системой, где всё работает как нужно.

👉 Это почти бесплатно, но работает мощнее премии.

📌 Пример из жизни.

Когда я работал в строительстве, мой бригадир по вентиляции сообщил об ошибке исполнителей и невозможности выполнения работ. Никто не знал, как с минимальными потерями решить проблему.

Бригадир сказал: «Если очень сильно помучиться, то можно засунуть воздуховод в этот проём». В итоге у него получилось. В качестве мотивации за его инициативу я сделал ему онлайн-грамоту за «впихание невпихуемого», распечатал её и при его коллективе вручил официально.

Конечно, это было больше похоже на шуточное признание, но спустя некоторое время я увидел, что он повесил эту грамоту над своим рабочим столом в бытовке.

2. 🤝 Отношения внутри коллектива

Люди держатся за место там, где есть «свои».

Дружба, поддержка, ощущение плеча — один из самых сильных якорей.

Иногда даже тяжёлые условия не пугают, если в коллективе нормальная атмосфера.

3. 🚀 Гордость за работу

Когда человек понимает, что делает не просто детали, а создаёт что-то важное — он включается сильнее.

👉 «Мы собираем технику, которая работает по всей стране» или «От нашей линии зависит запуск нового продукта» — такие слова добавляют смысла.

📌 Знаменитый пример про уборщицу Boeing.

Уборщица в запаре случайно ударяет шваброй одного из проходящих мимо. Он отскакивает и раздражённо кричит:

— «Что вы здесь делаете?!»

Уборщица распрямляется, держа швабру вертикально, как флаг, и гордо отвечает:

— «Мы здесь делаем самолёты Боинг!»

4. 📈 Развитие и рост

Если человек видит, что может учиться новому или брать более сложные задачи, это удерживает.

Рост — не всегда карьера. Иногда это просто переход от «рядовой работы» к «чему-то посложнее».

Сотруднику важно реализовываться. Это можно поддержать:

организовать клуб по интересам,

привлекать к корпоративным мероприятиям,

давать возможность предлагать и реализовывать идеи.

Конечно, всё это должно проходить через фильтр руководителя, чтобы оставаться в пользу компании.

5. ⚖️ Справедливость и уважение

Даже высокая зарплата не удержит, если с людьми обращаются несправедливо.

👉 Честные правила, одинаковые для всех, уважительный тон, отсутствие унижения — это то, что люди ценят не меньше, чем деньги.

🔥 Итог:

Когда уровень зарплаты соответствует рынку, удержание команды строится на социальных якорях.

Люди остаются не там, где платят чуть больше, а там, где их ценят, уважают и дают ощущение значимости.

Есть вещи, которые трогать нельзя: техника безопасности, качество, сроки. А есть порядок сдачи отчёта или оформление бумажек — тут можно искать удобство и подстраивать под реальность.

2. Смотреть на результат, а не только на форму.

Вопрос «сделано и работает?» важнее, чем «сделано по моей бумажке?». Если результат достигнут без вреда для процесса — значит, всё окей.

3. Дать возможность предлагать, но не нарушать.

Рабочий обязан действовать строго по инструкции. Но если он видит более удобное решение — он может и должен предложить его руководителю. И уже начальник решает: вносить изменения или оставить как есть. Это позволяет и сохранить дисциплину, и развивать процесс.

4. Не путать дисциплину и бюрократию.

Дисциплина — это когда работа выполнена правильно и в срок. Бюрократия — когда ради «правильности» ты жертвуешь сроками и результатом.

5. Держать фокус на общем процессе.

Твоя задача как начальника — не считать скрепки и не ловить «нарушителей мелочей», а выпускать продукцию и обеспечивать стабильную работу.

📌 Итог:

Хороший руководитель не превращает цех в музей инструкций. Он держит дисциплину, но при этом двигает команду к результату. В конце концов спросят не «по какой бумаге ты это сделал?», а «сделал ли ты это вообще?».

1. Фильтровать эмоции от фактов.

Любое замечание должно быть по сути: «сломался станок», «не убран инструмент», «не выполнен план».

Никаких «они всегда» или «после них невозможно работать».

2. Вести понятный журнал передачи смены.

В нём три пункта:

– что сделано;

– что осталось;

– какие трудности возникли.

И всё — без личных оценок и эмоций.

3. Договориться о единых правилах.

Соберитесь с другими начальниками смен и пропишите, как передаётся смена, что проверяется, что должно быть готово к моменту передачи.

4. Решать конфликты быстро.

Не копите. Разбирать нужно в течение суток, пока информация свежая, а эмоции ещё не успели обрасти слухами.

5. Возвращать всех к общей цели.

Напоминай: смены не конкуренты. Производство — единый организм. Вы просто «разные руки» одного дела.

Если пустить конфликты на самотёк, через пару месяцев они станут нормой.

А норму в цеху изменить в разы сложнее, чем сразу поставить её в правильное русло.

📍 Кто такой антилидер?

Это человек, который имеет влияние в команде,

но использует его против руководителя.

Иногда в открытую, чаще — через подколы, пассивный саботаж, настроения в курилке.

🛠 Что с этим делать начинающему руководителю:

1️⃣ Определить антилидера.

Смотри не на громкость — смотри на влияние.

Кто собирает мнения вокруг себя? Кто задаёт “настроение группы”?

2️⃣ Оценить его зону влияния.

Где его “авторитет” проявляется больше всего?

На каких людях или процессах он отражается?

3️⃣ Начать уменьшать зону.

Убери его “трибуны”:

— давай ключевые задачи тем, кто поддерживает тебя,

— направляй коммуникацию через себя,

— формируй своё ядро — не оставайся в одиночку.

4️⃣ Фиксируй поведение.

Не эмоции — факты: кто саботирует, где и как.

Записывай — это твоя защита.

5️⃣ Разговор один на один — если это не создаст проблем.

Не всегда стоит идти “поговорить по душам”.

Если человек склонен к манипуляциям или интригам — он может использовать беседу как инструмент давления или игры на публику.

✅ Взвесь:

— даст ли это результат?

— не укрепит ли его в глазах команды?

Если считаешь уместным — говори спокойно:

«Ты влияешь на команду — и это видно. Если хочешь развивать — супер. Но саботаж — это уже другая история. Я в курсе — и буду действовать по фактам».

6️⃣ Нет эффекта — выносим в поле.

Если он продолжает — не атакуй, а задавай вопросы на собрании:

“Ты предложил сделать по-другому — обоснуй”.

Без нападения. Просто выведи в свет — и его “аура влияния” начнёт гаснуть.

7️⃣ Если разрушает процессы — увольняй.

Не как месть, а как защита команды.

Когда человек разрушает доверие и мешает работе — это уже вопрос эффективности, а не личных симпатий.

✅ Помни:

Ты не борешься с характером.

Ты управляешь влиянием — и защищаешь возможность команде работать.

P.S. планируемый к публикации контент частично отформатирован нейросетью для удобства чтения ❤️

🛠 Что помогает:

1️⃣ Фиксация.
После разговора — короткая запись в чат:
«Твоя задача — проверить остатки и скинуть в чат до 12:00».

2️⃣ Один человек = одна ответственность.
Не “кто-нибудь проверит”, а “Игорь отвечает”.

3️⃣ Конкретика.
Что именно сделать? До какого времени? Какой результат должен быть?
(📌 В следующем посте разберём, как работает метод SMART — инструмент постановки задач, который реально экономит время и нервы.)

4️⃣ Промежуточные точки.
Не ждать конца, а сверяться: «Через 2 часа отпишись, на каком этапе».

5️⃣ Переформулировать.
Фраза “Повтори, как понял” — звучит странно, но работает безотказно.

P.S. планируемый к публикации контент частично отформатирован нейросетью для удобства чтения ❤️