Офисные будни

Бывает, что сидишь себе работу работаешь, и тут входит сотрудник и говорит, что уходит.

Ты садишься поудобнее и выслушиваешь историю. Суть обычно сводится к тому, что работа опротивела.

Ты вместе с сотрудником начинаешь перебирать возможные варианты, смотришь на два шага вперед. Обычно перспективы в других местах не лучшие. Вместе приходим к выводу, что здесь не так уж и плохо...

Потом задаётся вопрос: чего приходил то? Ответом является что-то типа: просто выговориться. Но ты то чётко понимаешь, что сотрудник выгорает. Что ему становится неинтересно и результат его деятельности скоро будет плачевен.

Сотрудник идёт работать дальше. А ты начинаешь искать варианты смены его деятельности, ибо только что услышал сигнал к началу ротации.

А дальше ты начинаешь его готовить к новой деятельности, развивать его навыки под тем либо иным предлогом.

Потом ловишь случай и осуществляешь перераспределение функций и замотанные и разочарованные в работе сотрудники получают новую деятельность.

Сотрудник странным образом уже готов к работе в профессиональном плане. Он порой даже не замечает, что его готовили. Ему становится интересно и оптимизм возвращается...

Такой нехитрый способ поддержки трудового энтузиазма широко распространен в газетах и книгах. Согласно теории управления руководитель должен около 70 процентов времени тратить на сотрудников. В жизни же....

Диалог этой недели:

-Да мне плевать, что она не хочет и её тошнит от работы, давай возвращай старую,-  говорил большой босс.

-Новая сделает всё красиво! Ей это интересно. А той несмотря на опыт всё опротивело. Потому новая будет лучше.

- Мы не в детском саду! Давай опытную!

- Будет новая или никого....

На следующий день новенькая весь день пыхтела, психовала и бегала с семасшедшими глазами.

К вечеру она притопала и заявила:

-Все сделала.

Все сделала- это недельная норма. Я хмыкнул, назвал ее умницей, похвалил за скорость...

А, да, опытная, та которую заменили, тоже рвет все мыслимые планки, и тоже на новом виде деятельности.

Такой лайфхак, так я повышаю производительность.

И, граждане скептики, говорящие, что мои истории высосаны из пальца и котолампы...

1) не завышайте мою самооценку :)

2) Такие механизмы действительно работают и они применяются.

3) Такие механизмы позволяют добиться реального повышения производительности.

4) Я за эти механизмы огребал таких люлей, что про это книгу можно написать. Эту сторону я не описываю, чтобы не путать. Получается котолампа. :)

Однажды на работе пришло к нам поручение о составлении критериев эффективности закупок для территориальных органов нашего агентства и подведомственных агентству организаций.

Начальство решило, что критериями эффективности закупок должны заниматься юристы. Ну что ж, мы в юротделе посмотрели - посмотрели на это поручение, да и направили его на исполнение в одну подведомственную агентству организацию экономического толка.

Организация разработала проект критериев, мы почитали его, ничего не поняли, поскольку там одни цифры, формулы, 44-ФЗ и 223-ФЗ, и решили для обкатки, пока не отдавая на подпись руководителю, направить  проект во все территориальные органы и подведомственные организации, чтобы те посчитали, насколько критерии работоспособны и применимы вообще.

И тут началось самое суровое - поскольку исполнителем письма, которым мы направили проект критериев "на посмотреть" в 30+ организаций,  была я, мне стали звонить со всей России и спрашивать, "а что за объем финансового обеспечения Вы имели в виду", "а какое значение оптимально для данного показателя", "а что делать, если у нас ахинея получается" и т.д.

Но самым эпичным был наш разговор с главным бухгалтером одного из учреждений:

Бухгалтер: Скажите, а в чем Вы полагаете измерять показатели такой-то и такой-то...? (имея в виду в процентах, в числах, в рублях...)

Я: Ээээ.... В ЦИФРАХ?.....

После этого дальнейшее консультирование по критериям эффективности закупок мы осуществляли только письменно, пересылая все вопросы экономистам :)

Очень часто сотрудник не перепроверяет свой результат. Часто идёт не подготовив тезисы доклада и вместо коротких фраз отчёта получаются междометия или фантазии. Как это выглядит:

Человек входит в кабинет руководителя полный переживаний, страхом и надежд

Ему необходимо рассказать о чудесах: чудесах своей изобретательности и смелости, опасностях и трудностях, которые пришлось преодолеть(Пули свистели над головой, мадам!).

Но рассказы бессильны, если результатом является рваный сапог.

Порой не понятно почему сердится шеф

Тогда сотрудника отправляют все переделать, порой с нарушением правил корпоративной этики.

Это неправильно. Простой рабочий совет: перед докладом тезисно обозначьте, что было, что стало, что будет. Вам не придётся врать и теряться.  В 9 тезисах на полминуты. Шеф сам уточнит, ту информацию, которая ему интересна. Ещё тезисов пять уделите проблематике .

И, да, конечно же, заглядывайте в ящик, перепроверьте ещё раз результат, чтобы там не оказался сапог. Удачи!!!

Всегда вызывает настороженность, когда сотрудник по своему усмотрению не информирует руководителя о проблемах, и пытается их замолчать. Бывает так, что такое сокрытие вызывает критические последствия, как для предприятия, так и для сотрудника, умолчавшего о проблеме.

Из разговора начальника с сотрудником в неформальной обстановке.

Сотрудник: Ребята из соседнего подразделения свою работу порой не делают, а сваливают на нас.

Начальник: Нехорошо!

С: Да.

Н: Придётся данный факт обсудить с их руководителем.

С: Не надо, а то их уволят. Работу они перекидывают потому, что людей у них нет. Если про случай рассказать, то и этих уволят.

Н: Это мне известно. Известно, но нигде не оглашается. Но так, как ты об этом сказал, то теперь нужно огласить, лицо начальника приобрело элементы ехидности.

С: Не, не нужно, - начинает перечислять пагубность последствий от огласки для людей и производства.

Н: Ты заставил меня выбирать между тем, как надо по бумаге и, как по совести.

С: Выбирай, ты ж начальник.

Н: А хотел то ты чего?

С: За жизнь поговорить.

Н: Разговоры из курилок не являются аргументами.  Я ничего не слышал -ты мне ничего не говорил.

Посмеялись. Помолчали. Решили говорить про баню – это приятнее.

Оглавление:

Заметки начальника.Как выбесить шефа. Пост 1.

Как выбесить шефа. Пост 2.

Однажды руководитель, проверяя многостраничный документ, на первой же странице увидел неправильное окончание в слове. Он вернул документ с краткой резолюцией «переделать!». На поиск ошибки у сотрудника ушло полдня…. Он не знал где и что искать. Потом руководитель нашел следующую ошибку и снова резолюция «переделать!». Через несколько таких резолюций ошибки прекратились.

Описанная ситуация говорит о том, что начальник - самодур. Однако есть нюансы.

Если сотрудник постоянно ошибается, то надо контролировать каждый его шаг. Если надо контролировать каждый шаг сотрудника, то надо этот шаг объяснять. Предположим, вы хотите сказать: «сходи в магазин за хлебом». Но вам не повезло с исполнителем, и вы объясняете, как управлять лифтом, осуществлять выход из стен подъезда с помощью дверных механизмов, как обходить препятствия в виде углов строений.… Уже утомило? А это мы ещё не приступили к осуществлению финансовых операций в магазине…. И, учтите, путь домой Вам тоже нужно будет описывать и контролировать. Там ведь тоже не всё просто: правая сторона вдруг становится левой и т.д. и т.п.…

В частной жизни такая ситуация абсурдна, но в рабочих процесса встречается. Конечно бывает, что в частной жизни ты задумываешься и идёшь в сторону противоположную нужной. Но это, скорее исключение. А на работе так бывает – главное, чтобы начальник не увидел.

За это платят временем, причём и начальник и сотрудник:

-Начальник тратит время на то, чтобы объяснять очевидные вещи и контролировать их исполнение.

- Сотрудник тратит время на выслушивание нудных очевидных вещей и доработку недоработанной работы.

В начале текста описана история. Ситуация очень  распространена. Бывает, что такие ситуации, есть следствие неудачных попыток руководителя объяснить сотруднику как не совершать ошибок.  Хотя, признаю, что попытки такие обычно неуспешны, по вине руководителя.

И, да, известно, что хороший руководитель всегда знает, где ошибётся его сотрудник. Находчивый сотрудник всегда найдёт способ ошибиться так, чтобы никто не увидел.

“На самом деле мы соревнуемся только сами с собой, ведь мы не можем контролировать то, насколько хорошо работают другие”. © Пит Кэшмор, основатель Mashable.

- Виноват ли сотрудник, который постоянно совершает ошибки?

-Безусловно, ведь он имеет разум.

-Виноват ли начальник, у которого сотрудник совершает ошибки?

-Да.

-Почему?

-Потому, что он начальник.

На самом деле есть множество техник по развитию самоконтроля у сотрудников. С моей точки зрения их можно резюмировать так:

-Техники постоянного кнута не работают.

-Техники дозированного кнута работают только тогда, когда сотрудник понимает саму задачу, ответственность, выгоду от качественной работы и т.п.

-Техники, направленные на понимание действуют только тогда, когда сотрудник чувствует: жажду свершений, желание самоутвердиться, обиду на текущую ситуацию, страх и т.п. и т.д.

Мне сдаётся разумным, предположить, что основная работа руководителя не в контроле, и даже не в постановке задач, а в управлении эмоциями сотрудников.

А единичные ошибки, они не так уж и страшны, они полезны, как результат разведки.