Записки начальника. Учёба на работе.
Некоторые предприятия пытаются учить сотрудников.
Бывает, что предприятия даже имеют желание контролировать знания сотрудников.
А иногда даже сотрудники даже оцениваются по результатам проверки знаний.
Но тут бывают ситуации:
Ситуация 1. Однажды, очень умный ИТ-шник, который знал несколько десятков языков и наречий программирования, кучу баз данных и операционных систем вышел из отпуска в день тестирования сотрудников. Разработал много - много успешных проектов. Тестировали знание конкретных синтаксических нюансов какого – то языка. Ему предложили сдать экзамены на профпригодность без подготовки, потому, что он умный и сможет сдать всё без подготовки. ИТ-шник тест завалил. Потому, что не мог «гуглить» -во время теста это запрещено. А он «гуглил» всегда и ничего никогда не запоминал. Такая у него была особенность. Да и зачем что – то запоминать, если в ИТ всё постоянно меняется.
Нет, его не отстранили от работы, и даже не сделали никакого замечания. Уволили организатора тестирования.
Ситуация 2. Однажды один сотрудник устроился на работу. Чтобы стать настоящим программистом, он прочитал много книг. По идее стал умным. С каждой новой прочитанной книжкой начальство его всё выше и выше ценило. Потому, что он умел правильно рассказать росте своих компетенций кому надо.
Так продолжалось до тех пор, пока сотрудника не назначили начальником отдела разработки. Управлять отделом было очень тяжело, потому, что сотрудник не написал ни одной рабочей программы. Программисты это очень хорошо знали.
И сотрудник опять засел за книжки. Теперь книжки были уже по теме управления.
Да, через некоторое время его уволили. Но он устроился в другое место ещё большим начальником.
Ситуация 3. Однажды один начальник организовал пожар на предприятии. С жертвами, дымом, и заблокированными проходами. «Понарошку» организовал конечно. Однако после «успешного» обучения и сдачи сотрудниками тестов по «пожарной безопасности». Проверяиось качество обучения и уровень органзаци в плане готовности к эвакуации при пожаре.
Даже имитация пожара, вызвала жертвы. Произошли лёгкие телесные повреждения во время «путешествий» сотрудников по задымлённым переходам. Ожидая помощи, «умер» от удушья сотрудник, имитировавший пострадавшего.
Ответственный за эвакуацию получил моральный ущёрб от сотрудника, который отказался эвакуироваться и обругал ответственного матом.
Главный инженер получил выговор.
Ситуация 4. Однажды один начальник придумал научить сотрудников экономии и бережливому отношению к производству. На обучение, включая трудозатраты, была потрачена сумма, превышающая годовой эффект предприятия от экономии в несколько раз. Проводились вебинары, нанимались коучи, прослушивались курсы.
За несколько лет эффект от экономии остался на прежнем уровне. Обучение не окупило себя ни на один рубль.
По результатам обучения была объявлена премия и благодарности.
И ещё одно небольшое замечание: основной эффект от инноваций и бережливого производства приносили люди, не прошедшие обучение.
Описанные ситуации это реальность, которая вызывает отторжение к самой идее обучения и развития у сотрудников. Почему? Потому, что обучение в теории – это прямая функция начальника. Именно начальника а не коучей или специалистов по персоналу и прочих людей, далёких от производства.
В теории начальник является тренером в отделе, таким же, как футбольный тренер. В теории, начальник командир лишь на 10%, на 70% начальник – это тренер. А тренер - это особенная профессия, со своими приёмами. Однако теория - это уже зазеркальё. Или зарубежье. Или узкая отрасль, где процветает экспертная бюрократия.





