Всем приветы!
Уходили ли вы с нормальных работ? Не с плохих, с ними всё понятно, а просто, объективно не самых ужасных. Аля устроился, поработал, но вот что-то не то, хотя продолжить там бы и можно.
Какие были причины? Не жалели ли потом?
Слово оптимизация на своей работе не слышал только глухой. Но и тому на пальцах уже объяснили.
Да, ни одна семья не покупает 28 батонов, если успевает до конца срока годности съесть только два. Но если покупать один батон по принципу, нет хлеба-воды попьём и не помрём, то кто - то в семье будет недоедать и падать в голодный обморок.
Всегда есть грань между разумным сокращением ресурсов и маразмом.
Любимая поговорка моей коллеги: "не могут девять женщин родить одного ребёнка за месяц". И если какая нибудь специальная краска для супер промышленных нужд сохнет даже в печке 5 суток, то сколько на неё не смотри не уговаривай нужно дождаться "well done", а не трогать руками в стадии "rare". На лавочке специальную даже надпись вешают. "не садись, окрашено".
А полубольшие начальники очень любят при этом говорить: "вот в моё время краска быстрее сохла", "вот я в твои годы сидел в кабинете и только документы подписывал, да отчёты смотрел". Конечно, потому что у такого начальника было три заместителя, которые по разным направлениям работали, и только докладывали, что и как. А если вдруг ему нужен сводный отчёт, так в приёмной сидит делопроизводитель и сделает ему этот отчёт и кофе ещё принесёт. А сейчас и кофе некогда из автомата попить, и сам на погрузчик сядет, чтобы фуру разгрузить, а то клиенты товар ждут. Вот и бегает один работник один полуначальник или недоначальник и смотрят друг на друга в курилке не понимая, кто они и почему так? Как после апокалипсиса последние люди на земле.
Я всегда смотрел на людей в восхищением которые управляли компаниями. Когда в детстве бывал у родителей на работе, видел как директор садится в служебную Волгу, думал, что тоже так хочу. И видел много примеров структуры компаний и как то просматривалась распределенная нагрузка. А сейчас ребёнок может нарисовать два прямоугольника. В верхнем вселенский директор, а в нижнем - последний сотрудник. И даже не нужно рисовать стрелочку-мостик. Там просто попасть. И прямоугольники можно вообще с разных сторон листа изобразить. А рядом с сотрудником в его же прямоугольнике нарисовать второго человечка типа полуруководитель, который с ним палеты заматывает плёнкой.
Вот и живём мы с одним батоном и не просим 28. А один ушёл в отпуск, второй заболел, и вот прямоугольник в структуре уже пустой.
Только второй прямоугольник этого не видит, он же с другой стороны листа.
Пацаны, объясните мне, я начал юзать 1С в 2005 году - с семерки. И до сих пор, блять, не могу понять и не понимаю, почему выгрузка отчетов в эксель до сих пор производится с ебаным объединением ячеек?
Для чего это? Это чтобы Анюта могла распечатать сальдово-оборотную ведомость в удобном, как казалось разработчикам в 1999 году, виде, и отнести ее, еще тепленькую, с запахом свежезапеченого тонера подслеповатому престарелому Антону Григорьевичу на подпись, чтобы он пролистав все 40 листов, сделал вид что осмыслил и таки подписал?
Или это такой ИТ-юмор? Бля, нахуя тогда в эксель? Сделайте выгрузку в пдф или в джипег сразу.
В повестях Кира Булычева в 2021 году, скорее всего, уже изобрели телепортацию.
За мат извените
Сижу, пишу на Пикабу только что, пока начальника нет. Мимо идёт коллега, и такая:"пора телефоны отбирать, как в школах".
Вот что-то хочется ей сказать. Вроде чтобы она пошла нахуй, или дальше. Но и как-то хамить не хочется. С другой стороны, она вообще левая телка соседнего отдела, ее какое дело.
Дайте варианты?
Маленькое наводнение в офисе или нахрена мне вот это было надо? Шесть сухих обезьян, в моей версии.
Это было в те времена когда Рочдельская улица ещё не была пафосным местом, а задворками мануфактуры. Трёхгорная мануфактура пока ещё выпускала рулоны вафельной ткани для бритья призывников. Состояние самой Трёхгорной мануфактуры было ужасно: станки ещё помнили тепло рук Любови Орловой от съёмок фильма "Светлый путь", и грязь с тех же времён. То есть где-то 1998 год. Плюс-минус.
Фирма тогда только создавалась. Сейчас она известна под брендом "Сток центр" и "Фамилия" - сеть недорогих магазинов. А тогда она называлась иначе: "Центр комиссионной торговли", и как молодой человек в начале жизненного пути, фирма эта занималась торговлей всем подряд, даже действительно брала на комиссию хлам у населения.
Я тоже начинал свой путь в IT и был принят на должность ответственного за всё, что включается в розетку. То есть действительно все. Я и чайник чинил, и ЛВС с телефонией прокладывал, и мини-атс программировал, и сервер с контроллером домена на NT поднимал. К моменту наводнения ткацкий цех, который арендовал ЦКТ у мануфактуры был разделен стеной и организовали за этой стеной офис. Всего было человек 20 офисных, из них 10 сидели в самой большой комнате.
Все началось с капели в этой самой большой комнате. Это была не весенняя капель, а капель к счастью чистой воды с потолка. Под потолком, а он был высотой 4-5 метров, шла некая труба с руку толщиной. Высоту потолка я знаю почти точно. По технологии станки вафельной ткани двухэтажные - внизу станок а над ним на большой металлической балке висит вторая его часть. Позже на эти балки постелили фанерный пол и оборудовали второй этаж, и я со своим двухметровым ростом спокойно ходил на обоих этажах.
Так вот с высоты почти пяти метров в ночь с пятницы на субботу начала капать вода. Или вода была раньше мощнее, или бумага слабее, но к утру понедельника оставленная на столе толстая папка "корона" забитая под завязку накладными была пробита этими каплями насквозь, и что особенно доставило - капли попали в точку, где в большинстве накладных находятся печати поставщиков.
В связи с капелью был вызван мастер из мануфактуры. Мастер раздобыл пятиметровую лестницу и со словами "да тут метал прогнил совсем" ткнул пальцем в трубу. Металл действительно прогнил совсем. В трубе оставался тонкий слой ржавчины и несколько слоев краски.
Капель была устранена. Теперь через всю комнату била струя кипятка в палец толщиной. Струя била в стену напротив и красивыми брызгами падала на ЭЛТ мониторы, документы и раскрывших от первого шока рты сотрудников. За несколько минут вода набралась по щиколотку и бодро преодолев порожек пошла в коридор.
Естественно на столах сотрудников не было свободного места для системных блоков, естественно системные блоки стояли на полу и нижний край материнских плат был уже в воде. Естественно мало кто догадался выдернуть розетки или выключить компьютеры, зато все с безопасного расстояния наблюдали как вода затекает в решетки включенных ЭЛТ мониторов.
Я, первым делом, бросился к рубильнику и обесточил помещение. Затем начал выносить системные блоки в сухое помещение. За ними - мониторы. Потом все остальные провода, удлинители и пилоты. Народ просто наблюдал за моими метаниями. Пара человек все же помогла через некоторое время, принимали у меня из рук вещи с безопасного расстояния, но в мокрую комнату не входили.
В общем из десяти два компа не завелись потом, когда высохли. Мониторов тоже три, или четыре, не включились. Думаю, если их бы оставили под водопадом и в воде на более длительный срок не работало бы гораздо больше.
Что я получил в благодарность? Коллеги пару раз сказали слова благодарности. Хотя им было пофиг, по большому счету.
А вот начальство не отреагировало никак. Ни слов благодарности, ни грамот, ни, тем более, премий. Ни компенсации за испорченные личные вещи. Конечно, я не был одет в дорогой костюм, я в тот день тянул очередную нитку пятой категории для нового сотрудника, и был одет соответственно в сменную одежду для таких случаев. Это кстати мне сильно помогло - был мокрый до трусов. Пришлось всё, включая трусы, сушить в серверной, и ходить по офису без трусов. Но в брюках, конечно. И всеже это была моя, пусть старая, но личная одежда.
Сейчас я думаю, а зачем я спасал вот это всё? Мои это вещи? Мое ли это дело? Наоборот мне было выгоднее под это дело списать технику и купить новые компы за счёт компании. Но я действовал не задумываясь, рефлекторно.
Сожаление от отсутствия хотя бы простой похвалы, и, тем более, небольшого материального вознаграждения со стороны руководства пришло позже. И это несколько изменило мой подход к работе, отношению к начальнику, и рабочему оборудованию.
17 декабря наша фабрика закрылась на рождественские каникулы до 3 января. Но по одному продукту мы не успели выполнить производственный план. Угадайте какой pendejo сейчас на работе вместо отпуска... Ну раз уж я работаю, то расскажу вам об одном интересном инструменте анализа: FMEA (Failure Mode and Effects Analysis - анализ видов и последствий отказов)
Интересном, потому что его можно применять не только на производстве, но и в сферах обслуживания, дизайна, логистики и т.п. После небольшой теории разберем простой пример из бухгалтерской сферы.
Так как мы эффективные инженеры, то нам нужны понятные и конкретные числа. Как результат использования FMEA мы получим численную оценку, которая называется RPN (Risk Priority Number). Эта оценка укажет нам приоритет и направление решения тех или иных возможностей (проблем) которые мы выявим в ходе анализа. Чем больше RPN тем большее влияние имеет проблема на качество конечного продукта
В теории мало понятного, поэтому давайте сразу пример: ваш босс и клиенты жалуются на полный бедлам со счетами. Из-за постоянных ошибок фирма не получает деньги на счёт, а клиенты тратят время на разборки. И вам надо это исправить.
Шаг 1 - VSM
Value stream mapping - отображение потока материалов и информации.
Нам нужно понять (желательно нарисовать) откуда приходит информация/материалы, как они обрабатываются и куда уходят. Выглядит оно примерно вот так.
В нашем случае все просто: продажники заполняют отчёты о продажах (это наш "поставщик" информации). Дальше в нашем анализе всего 3 процесса.
1. бухгалтер берет "исходные данные"
2. Выписывает счёт
3. Отправляет счёт клиенту
Шаг 2 - C&E Matrix
The Cause and Effect Matrix - определение причин и их последствия. Есть разные способы определить причинно-следственные связи. Не важно будет это простая таблица, Ishikawa, 6M, etc. Цель одна - определить все возможные причины, которые имеют негативные последствия для вашего "клиента"
Шаг 3 - FMEA
По каждой причине мы оцениваем 3 показателя (лучше делать это в команде из людей в теме):
- Severity - тяжесть последствий
- occurrence - частота появления ошибки
- detection - возможность обнаружить ошибку до возникновения последствий
Оцениваем по шкале от 1 до 10, где 1 - это "все хорошо" (ничего страшного не произойдет, не часто происходит, легко обнаружить и исправить) и 10 - "все плохо" (постоянно происходит, невозможно обнаружить и всем пипец если случится). И в таблице делаем комментарии и описываем почему.
1. бухгалтер берет "исходные данные"
- не записанная позиция
Sev-10 (нам не заплатят и тяжело будет выбить деньги с клиента потом)
Occ-10 (постоянно, продажники постоянно забывают записать)
Det-10 (плохо, бухгалтер не может понять и обнаружить, что не хватает позиции)
2. Выписывает счёт
- неправильные реквизиты
Sev-5 (среднее, клиент все равно заплатит, просто позвонит лишний раз)
Occ-1 (редко, потому что реквизиты забиты в форму и всегда одни и те же)
Det-10 (нет контроля, бухгалтер не помнит и не проверяет реквизиты перед отправкой)
3. Отправляет счёт клиенту
- забыли отправить
Sev-1 (ничего страшного, отправят на след день, либо копируется в электронном виде)
Occ-1 (хороший и ответственный секретарь редко забывает)
Det-1 (неотправленное письмо обнаружится быстро и не потеряется)
И так по каждому пункту из списка
Шаг 4 RPN
RPN = Sev x Occ x Det
То есть перемножаем три оценки и получаем наше число приоритета риска.
- Не записанная позиция - 1000
- неправильные реквизиты - 50
- забыли отправить - 1
Теперь мы определились какую проблему будем решать первой. Но как ее решать? Уволить продажников к херам лишить премий? Но мы же не совы какие-то
Шаг 5
Определяем план действий в зависимости от оценок.
например:
Sev-1, Occ-1, Det-1 - что делаем? Ничего! ничего не надо трогать, это может подождать.
Sev-1, Occ-1, Det-10 - небольшая проблема, которая не часто возникает, но если возникнет, то мы ее не обнаружим. Что делаем? Скорее всего тоже ничего, извинимся перед клиентом и переделаем.
Sev-10, Occ-1, Det-10 - серьезная проблема, которая не часто возникает, но обнаружить ее сложно. Что делаем? Либо уменьшаем тяжесть последствий, либо улучшаем контроль, чтобы проблема не доходила до клиента. Зависит от стоимости продукции и вложений на модернизацию.
Sev-1, Occ-10, Det-1 - небольшая проблема, которую легко обнаружить, но которая возникает постоянно и тратит ресурсы на переделки. Что делаем? Например, обучаем персонал, чтобы перестал лажать. На клиента это не влияет, но тратит наши ресурсы.
Sev-10, Occ-10, Det-1 - серьезная проблема, которая часто возникает, но редко доходит до клиента. Что делаем? Думайте... Решайте
Теперь у вас есть численная оценка и направление действий. Флаг вам в руки.
Много букв но надеюсь будет полезно. Есть вопросы - пишите в комментариях, делитесь опытом.
И помните, что эта одна из вариаций, которую я применяю на практике. Возможно в других отраслях и фабриках используются другие модели FMECA, DFMEA и т.п для каждой отрасли своя.
Я человек простой, но воспитанный, с сотрудниками в офисе здороваюсь, но вольностей себе не позволяю.
Тем удивительнее было обнаружить у себя на столе с утра обрывок бумажки с именем и телефоном.
Я отложил бумажку. Мало ли кто чего положил. Но вечером, когда я уходил последний, бумажки не было. Утром я пришёл чуть ли не самый первый.
Где-то через час в дверь кабинета зашла она, потупив глаза и спросила:
- Вы видели мою записку?
- Конечно видел, вы не дали мне шанса её не заметить.
- И что вы думаете?
- На счёт чего?
- На счёт того, чтобы сходить куда-нибудь вечером?
- Вас не смущает, что вы положили записку рядом с фотографией жены и детей?
- Нет, не смущает.
- Спасибо, я не воспользуюсь вашим предложением.
- Но вы подумайте.
- Хорошо.
Я подумал и пожаловался на харассмент.
Больше я её никогда не видел. Так не состоялся мой служебный роман с уборщицей клининговой компании.
