Бизнес

Далеко-далеко во льдах Атлантики, на огромном острове Гренландия есть маленькая рыбацкая деревушка Паамиут. В ней 600 жителей и ровно два продуктовых магазина. Как это положено в Дании (Гренландия — автономный округ королевства Дания), один — сетевой — вполне приличен, чем-то похож на наши «Седьмые континенты» по размерам и сути. Второй, кажется, частный. Он меньше, цены в нём выше на 10%, ассортимент почти такой же, как у конкурента. В общем, явный аутсайдер на первый взгляд.

Но! Самое интересное начинается утром.

Дело в том, что сетевой магазин работает, как, опять же, положено в Дании, с 9 до 16. А наш герой открывается в 8:30 утра и обслуживает до 18:30.

Магазины стоят напротив друг друга.

Жизнь в Паамиуте начинается с рассветом. Я наблюдал совершенно сюрреалистическое зрелище. В 8:20 на площади, образованной этими зданиями, начала скапливаться очередь. Реально очередь. Это люди, которым нужно закупиться с утра и выйти в море. Угадайте, в какой магазин они шли.

Днём в маленьком магазине работала другая стратегия — они подавали в мини-пекарне горячий кофе за 5 крон. А кофе в мини-пекарне магазина напротив стоил 15 крон.

Иногда в большом магазине кончались яблоки или что-нибудь ещё нужное. Тогда люди шли в маленький и докупали это к основному чеку. Наш герой продавал на 10% дороже товар, который можно было продать быстрее, но без этой выгоды. Тут, кстати, надо отметить, что поставки в оба магазина идут одним судном раз в неделю-две.

Большой магазин закупал много йогуртов и «сливал» их за 4 дня до завершения срока годности по себестоимости или ниже. Вообще, там много продуктов с большими скидками перед окончанием срока годности. Маленький магазин подходил более расчётливо — скидку я видел только одну против двух десятков во втором.

При ещё более пристальном изучении выяснилось, что в дни получки маленький магазин открывается на полчаса раньше графика. А банкомат есть только в нём. А продукты на краю света — дефицит. И все знают, что если сейчас не скупить, например, муку в нужном количестве, её может и не оказаться. И ещё трубы горят.

И вот маленький магазин за час до открытия сетевого делает недельную выручку. Люди уходят с огромными баулами всего что надо на месяц. Я это видел, и это фантастика.

Последний добивающий аккорд — наш магазин умеет доставать неожиданно кончающиеся товары. У него договорённость с местными инженерами, иногда летающими в другой город. И в примерно половине случаев они могут добросить алкоголь, фрукты или что-то ещё нужное «челноком».

В этом противостоянии двух магазинов сосредоточена вся суть атаки на большого и сильного конкурента.

ВВЕДЕНИЕ

Мы собрались поговорить об управлении качеством. Управление качеством - это в некотором роде философия управления, философия бытия человека в рабочей среде. Каждому работнику любой организации, создающей материальные и нематериальные блага, (сиречь продукцию), хочется работать, прилагая как можно меньше личных усилий, и получать как можно больше личной выгоды. При этом вполне понятно, что если все сотрудники будут работать с минимальными усилиями, созданный их общим трудом результат будет невысокого качества, и это очевидным образом скажется на размере их трудового вознаграждения. Более того, если часть работников будет работать, не прилагая усилий, а часть работников будет работать усердно, это не гарантирует высокого качества конечной продукции, что опять же отразится на благополучии компании и всех её сотрудников, и это будет более обидным для тех работников, которые работали усердно. Будут ли они продолжать работать усердно? Отсюда исходит очевидная суть: плохая (некачественная) работа некоторых сотрудников, оказывающая сильное влияние на качество конечной продукции, может привести к краху компании, несмотря на трудовые подвиги остальных. Таким образом, руководителям всех уровней важно знать, как тот или иной работник влияет на конечное качество выпускаемой продукции, а каждому работнику - видеть непосредственный результат своего труда как вклад в общее итоговое качество.

ЧТО ТАКОЕ КАЧЕСТВО И С ЧЕМ ЕГО ЕДЯТ

Что же такое качество в современном понимании? Часто приводят определения типа такого:

Качество — это совокупность свойств продукции, призванных удовлетворять потребность в соответствии с назначением продукции.

Оно технически верное, но упущена одна важная деталь. В последние три-четыре десятилетия вся экономика мира совершила глобальный переход от рынка производителя к рынку потребителя. Не будем углубляться в причины и детали (здесь и переход к пост-индустриальному - информационному обществу, и глобализация со своими мешком ударенными противниками - не будет их трогать). Если раньше производители, борясь за покупателя, стремились повышать качество своей продукции, но ориентировались на собственное представление о необходимых характеристиках продукции, то теперь они ориентируются, прежде всего, на самые низменные желания потребителя (включая те, которые им ещё даже не сформулированы). Мне понравилось определение качества, сформулированное вот этим молодым и кудрявым товарищем:

Моя вольная трактовка его слов такая:

Качество - это совокупное превышение измеряемых характеристик продукции над ожиданиями среднестатистического потребителя.

Для тех, кто не может в видео, опишу важные моменты, добавив кое-чего от себя :

1. Обязательно нужно иметь превышение ожиданий. Если его нет, то продукция позиционируется потребителем как "обычная, заурядная, стоит своих денег, но ничего нового", но никак не "качественная". Потребитель всегда будет выбирать качественный, вместо "обычного", даже если разница будет в области бесконечно малых величин: "соль более мелкая, соль более белая, соль более приятная на ощупь, соль более йодированная, соль в более удобной упаковке, соль в более красивой упаковке, ... , чем обычная одноразовая бритва!"

2. Характеристики, выражающие ожидания потребителя, должны быть измеряемыми (сплошными, монотонными). Это, например, срок службы (дрель отработала 7 лет вместо ожидаемых пяти), скорость полезной работы (сверлю 100 дырок в минуту, вместо 10), длительность межсервисных интервалов (машину гоняю в сервис раз в два года, а не два раза в год) и т.д. Цвет, форма, вкус и другие параметры, непригодные к монотонному измерению, не могут учитываться как параметры качества, "на вкус и цвет все фломастеры разные". Тем не менее, кое-что "из цветного" всё же можно частично выразить через отдельные измеряемые параметры. Например, потребитель может желать "более насыщенный цвет" или "еду с более выраженным вкусом", но это уже особые извращения тонкие материи.

3. Оцениваются желания не конкретного, а среднестатистического потребителя. Если продукция не оправдала ожиданий, то может быть это не продукция некачественная, а желания данного конкретного потребителя бред сумасшедшего превышают среднестатистические. "Я раньше всегда, когда меня жена на ключ запирала, привязывал верёвку к водопроводной трубе и спускался в окно, а потом эта дура поменяла железный водопровод на пластиковый - я чуть не убился, ещё и соседей затопил. Говно эти ваши пластиковые трубы - с железными по качеству не сравнятся."

4. Цена (дешевизна, дороговизна товара) не является характеристикой качества, т.к. лежит на другой чаше весов потребителя.

Таким образом, сегодня желания и только желания потребителя, помноженные на его капризность, определяют уровень качества продукции, на который должен ориентироваться производитель. Производители, несогласные с этим утверждением, идут на хуй разоряются. Показателен пример с производимой в СССР аудиотехникой, которая по качеству воспроизведения звука (т.е. по прямому назначению!) превосходила зарубежные аналоги, но потребитель в определённый период предпочёл качеству звука яркий дизайн.

Побочным результатом такого подхода является, увы, желание производителей угодить большинству клиентов, ухудшая невостребованные биомассами характеристики товаров. Для меня например, дико, что новый телефон, пусть он хоть миньет делает, не способен проработать без зарядки больше двух дней. Но большинству норм, поэтому и производители идут навстречу говнопотребителю и вколачивают инновации в увеличение числа мегапикселей и ядер, а не времени автономной работы. Sad, but true.

Кроме этого, поскольку производителей много, а средневзвешенный потребитель - на всех один, и методы его привлечения тоже в общем-то одинаковые, продукция становится однообразной по своим характеристикам, и в сущности появляются негласные "планки" качества, ниже которых борьба за потребителя будет заведомо проиграна. Мало кому нужен телефон без интернета, магнитола без USB, и неплоский телевизор.

Как же выиграть борьбу за потребителя, если нижняя планка качества определена хотелками вкрай обнаглавшего в своих желаниях потребителя, а верхняя - ограниченностью инновационных ресурсов производителя? Ответ прост - надо концентрировать ресурсы на инновации, повышать производительность труда, снижать непроизводственные затраты, потери от брака, бла-бла-бла, всё очень обыденно и скучно. Но это единственно верный путь - интенсификация рабочего (производственного, бизнес-) процесса. Организация должна работать как единый слаженный механизм, чтобы не было ни одного лишнего движения, ни одного шага в сторону на пути к созданию заданного качества. Именно заданного: без отклонений. Отклонение вниз - брак, потеря клиента, репутации, денег. Несанкционированное отклонение вверх - лишние затраты без дополнительной прибыли. "Если гоночная машина не развалилась сразу после финиша, значит она была сделана неправильно" (с) моя вольная трактовка высказывания Энцо Феррари.

- Ну хорошо, умник, и как же заставить всех людей в организации работать как единый слаженный механизм? Если каждый человек - своя вселенная страстей и мнений, а дело как ни крути - общее?

- Ну как-как... Эс-Эм-Ка-ком кверху! Нужно чтобы на результат работали не люди, а система, а люди были лишь её частями. Система, если она работает правильно, будет сама следить за качеством продукции, качеством рабочих процессов, проводить самодиагностику своих деструктивных элементов. Отклонение одного-двух-десяти человек от нормальной работы не приведёт к отклонению качества, так как будет компенсироваться перенастройкой системы её автоматическими средствами.

На словах суть очень простая, а на деле реализация - сложная, нет, не так, она ООООЧЧЧЕННЬЬ СЛОЖНАЯ !!!!111адынадын.

ОТКУДА ЕСТЬ ПОШЛА ЗЕМЛЯ РУССКАЯ НАУКА СИЯ БАСУРМАНСКАЯ

В законченном виде наука о системах менеджмента качества (СМК) пришла к нам от нехристей иностранцев, хотя элементы науки об управлении качеством были разработаны, внедрены и успешно применялись на многих производствах в СССР, а организация ISO, разрабатывающая в числе прочего стандарты на СМК, имеет половину русских работников, а остальные - до сих пор находятся под впечатлением от СССР-овской системы государственной стандартизации. Тем не менее, когда в нулевых мода на СМК в России начала активно набирать обороты, эти знания воспринимались как нечто иностранное и совершенно новое, видимо потому что руководители 90-х хорошенько позабыли советские методики управления качеством, а применять паяльник и утюг в нулевых уже стало непрестижно. Все государственные и частные компании начали получать сертификаты на соответствие СМК требованиям стандарта ИСО 9001 и требовать наличия таких же сертификатов от всех своих партнёров и контрагентов. Причём пояснить, зачем им это нужно, были способны не только лишь все, мало кто мог это сделать. Это точь-в-точь напоминало другую ситуацию из недалёких тогда 90-х: насмотревшись на офисы зарубежных и успешных российских фирм, каждый уважаемый бизнесмен в малиновом пиджаке считал своим долгом поставить в своём офисе компьютер, потому что "не, ну а чО мы как лохи без компьютера?" При этом компьютер как максимум использовался для игр, а иногда и вообще никогда не включался, нёс чисто эстетическую функцию (придавая статусность фирме в глазах клиентов и партнёров) и совершенно редко рассматривался в качестве инструмента по повышению КПД бизнес-процессов. Вот точно то же самое десятилетие спустя происходило с сертификатами СМК. Сейчас никому не нужно объяснять, как компьютер помогает офисному работнику повышать производительность и своего труда и качество продукции. Придёт время - и точно так же всем будет понятно всё об СМК. Но пока оно не настало, давайте разбираться.

ЗАЧЕМ НУЖНА СМК?

Ну и зачем же иностранные фирмы уже давно требуют у контрагентов наличие сертифицированной СМК? Всё банально: никто не хочет получить от поставщика бракованную продукцию, а правильно функционирующая СМК позволяет исключить вероятность брака. Как это работает? Проще пояснить на примере. Вот допустим, мы пилим и поставляем потребителю деревянные бруски определённых размеров. Как гарантировать, что заказчик получит только качественные бруски? В данном случае для простоты будем считать, что заказчик желает получать бруски без отклонений размеров.

Вариант 1 - самый очевидный - это поставить на выходе "ОТК" и измерять каждый брусок, отбраковывая негодные. Вероятность попадания к клиенту качественной продукции составит 100%. Но стоимость содержания отдела ОТК придётся в конечном счёте оплатить... клиенту... Мдя.. Неконкурентоспособненько...

Вариант 2 - а давайте будем измерять не каждый брусок, а один из партии, и по его качеству судить о качестве всей партии, что разумно, ведь на качество каждого бруска влияют одни и те же факторы, например, если пришла сырая древесина, пильный станок разболтался или дядя-вася в обед "залудил", то скорее всего бракованным будет далеко не один брусок из партии. В этом случае стоимость контроля не так сильно отражается на цене единицы продукции. Но... вероятность пропуска брака в этом случае не может быть равна нулю по определению. Более того возможен случай, когда клиенту будет отправлена партия, состоящая целиком из бракованной продукции, кроме одного проверенного бруска, который случайно оказался годным.

Мы конечно можем напугать дядю-васю анальными карами в случае, если он допустит брак, и ОТК его обнаружит. По формальной логике, дядя-вася заранее не знает, какой именно брусок возьмёт для контроля ОТК, поэтому он осознаёт, что сможет гарантированно избежать кары, только если все бруски, выпускаемые им из станка, будут качественные. Но решение простой задачки теории вероятности показывает (а жизнь доказывает), что дяде-васе вместо скурпулёзного обеспечения качества своей продукции будет выгоднее (в живых рублях) перестать надрачивать на качество, повысить выработку и гнать небольшой процент брака. Увы.

И очень важно понимать, что чем жёстче будут насылаемые в случае брака кары, тем меньше у дяди-васи будет желания работать в принципе, он будет работать либо "стиснув зубы", либо мандражируя, либо (обычно непосредственно после опиздюливания) с "потухшим взором", что в конечном счёте будет отражаться опять же на количестве бракованной продукции.

Грамотные читатели скажут, мол, почему я рассматриваю здесь только кнут, если есть ещё и пряник? Да только для простоты описания, поскольку варианты с наказанием за низкое качество и поощрением за высокое лежат на одной и той же шкале:

<здесь пиздюли>-----------------------------------------------------------------------<здесь пряники>

<<низкий>------------< уровень качества, выдаваемого дядей-васей >------------<высокий>>

Т.е. суть одна и та же: если за качество дают пряники, то всё равно есть вилка: делать качественно, но меньше и терять объём, либо забить на качеств и гнать объём.

Короче этот вариант тоже так себе - наличие брака в нём заложено изначально. Но так и работали во всём мире до конца 80-х.

Здесь нужно сделать небольшое отступление и пояснить, почему же "не взлетело". Раньше во многих вопросах была парадигма "нормальный человек ошибаться не должен, если ошибся - значит сам виноват, и мы его накажем, чтобы он прочувствовал и в следующий раз следил за собой лучше". Она применялась везде: от детского сада до морга: в школе, на производстве, при организации дорожного движения и государственного управления. Потом, когда поняли, что ни увеличение строгости наказания, ни его неотвратимости, не позволяет искоренить людские ошибки, провели исследования и обнаружили, что люди... склонны ошибаться... и это нормально (привет Малышевой). Такова человеческая природа и от неё не скроешься. Совершать одни и те же действия с маниакальной надёжностью может как раз-таки психически неполноценный человек, а психически-здоровому человеку совершенно необходимо время от времени и над анекдотом посмеяться, и песенку под нос помурлыкать, и на красивые сиськи глаза посмотреть - вот вам и места для случайных ошибок.

Есть конечно многочисленные примеры, когда человек ошибается по разгильдяйству, и курсовой приём пиздюлина помогает ему купировать ярко-выраженные симптомы и добиться ремиссии, но, во-первых, у такая инвазивная терапия имеет много побочных эффектов, а во-вторых, полностью вылечить болезнь случайных ошибок без гильотины невозможно. Подтверждением тому является большое количество примеров из любой сферы деятельности, когда добропорядочные и честные работники ошибаются "на ровном месте" без злого умысла. Если при этом к ним слепо применять те же кары, что и к разгильдяям, то зачем усираться, если всё равно накажут мы их сами подталкиваем к "потуханию взора" и "охлаждению пыла".

Короче, от этой парадигмы решили отказаться и на вопросы смотреть поширше, а к людям относиться помягше. И... неожиданно взлетело. Незадроченные страхом возмездия люди, как показала практика, неожиданно стали работать не только с меньшим количеством брака, но и с большей самоотдачей, инициативой, общая производительность труда повысилась. "Но случайные ошибки и связанный с ними брак-то остался! - воскликните вы, - С ним-то как быть? Опять каждую деталь что-ли тотально проверять?" Конечно же нет. Оказывается, что нужно всего-навсего каждый день....

п.с. примеры для простоты часто приводят из машиностроения, но точно то же самое может быть применено в других отраслях, в том числе интеллектуального труда. Там под термином "продукция" понимаются "нематериальные блага", например квартальный отчёт и т.п. Остальное всё то же самое.

1. VACIS (Vehicle and Cargo Inspection Systems) / X-Ray Exam

VACIS - по сути рентген с использованием технологии гамма-лучей для получения изображения груза, находящегося в контейнере. В основном используют для поиска такой контрабанды, как наркотики, оружие или валюта. Этот вид досмотра не нарушает таможенную печать на контейнере, и обычно осуществляется прямо в порту.

2. Tailgate/Backdoor Exam

Рамповый досмотр.

В этом случае контейнер перемещается на досмотровую зону с рампой в порту. Там снимается печать, и делается визуальный досмотр груза без выгрузки. Если визуальный досмотр с рампы не помог - груз может быть отправлен на полный досмотр.

3.Intensive Exam / Contraband Enforcement Team (CET) Exam -

Полный досмотр. Это самая жо**. Полная разгрузка и ручной досмотр груза за счет импортера. Обычно полный досмотр ставится когда Гамма скан (VACIS) показал в контейнере что то подозрительное. Полный досмотр подразумевает перемещение контейнера на таможенный досмотровый пункт, где он может ждать своей очереди неделю, а то и более, в зависимости от очереди, полную разгрузку-загрузку контейнера, повреждение заводской упаковки товара. В это время, как я написал ранее, все расходы по разрузке-загрузке, демуражу и аренде контейнера платит импортер.

Ну и вишенка - все расходы по проверке должны быть оплачены до того, как контейнер покинет порт. Никаких пост-оплат.

В общем, сижу, жду счет.

Привет! Спасибо всем подписчикам, кто следит за нашей весёлой историей открытия и работы маленькой точки с едой на большом-большом ресторанном дворике Мегаполиса. Я знаю, что давно не писал, поэтому сейчас будет большой системный пост с конкретными вещами, которые шаг за шагом увеличивали оборот точки. Напоминаю – мы более-менее знаем, как работает розница по Мосигре, но вообще ничего не знаем про еду, и бежим по граблям, потому что интересно.

В прошлом месяце у нас случилось чертовски важное событие - мы почувствовали, что выходим на операционную окупаемость. По факту ещё не вышли, но уже закончили месяц в минус 120 тысяч рублей. Летом, когда «голяк», кризис. Этот показатель выше на почти 100 тысяч прошлого месяца. С конца августа операционная окупаемость будет достигнута – скорее всего, каждый день будет выходить в ноль или приносить небольшую прибыль. Понятно, что в точку вбухано чуть больше 6 миллионов, и отбивать их ещё долго (около 3 лет, что на год больше, чем мы изначально считали), но уже круто. Ещё в августе 31 день, это важно – лишний день заработка за вычетом постоянных расходов вроде аренды и зарплаты.

Напомню, мы встали на "проклятом месте" прямо рядом с Макдаком, где уже сменилось шесть арендаторов. Мы теперь на практике доказали, что место не проклятое, просто кое у кого руки росли не из тех мест. Это самое главное.

Теперь что было важнее всего для прибыли:

1. Пронаблюдали за поведением покупателей. Многие щурились, - меню читать было не очень удобно. В самый первый месяц экраны висели слишком далеко от стойки, надо было напрягать зрение, чтобы прочитать, что на них написано. Мы перемонтировали их поближе, почти прямо над стойкой. У соседей даже экраны больше раза в полтора, и видно, что дизайн такой, чтобы без мелких элементов. Следующая итерация – изменение дизайна меню (ох, сколько я над ним просидел) – но тут нужно менять экраны тоже. Расскажу позже подробнее.

2. Поначалу, ещё в первый месяц люди подходили меньше, чем к соседним точкам. Тут объяснение было предельно простым - освещение. У нас было не так светло, как могло бы быть. По рознице мы знаем, что люди лезут на свет, поэтому добавили ламп. Выручка сразу поползла вверх – потихоньку, но заметно.

3. Затем начали решать вопрос продавцов. Слава (гендиректор «Пасты браво») встал на смену сам и начал работать на кассе. Это увеличило выручку в полтора раза - он же чётко отвечал за базар (и этим увеличивал средний чек: "Возьмите лимонад, утром готовил, офигенно вкусный получился"). Потом он поспорил с Димой (учредителем Мосигры) про то, что тот не сможет увеличить выручку ещё, постояв 4 часа кассиром. Дима встал и начал танцевать за кассой, когда никого не было, играть в мяч и вообще выделяться. Точку сразу замечали, мозг включался, люди подходили. Опять же, факторов наложилось много, и в числах описать эффект сложно. На глаз хороший продавец даёт плюс 20% к продажам за день.

4. Появились наши суперские бумажки на подносы (про это было в пятой части). Люди в них реально залипали и читали всё про пасту (кстати, сейчас постоянные покупатели требуют новых подносов). Меня через Славу даже пытались сханить, приняв за крутого коммерческого копирайтера.

5. За пару дней до "водораздела", после того, как появились бумажки, мы заметили самое главное: у нас образовались фанаты. Собственно, за день один человек умудрился поесть 3 раза. В этот момент мы тоже успокоились и поняли, что всё сложится, и всё работает примерно так, как надо.

Ещё системные изменения были такие:

— Параллельно изменениям на точке и доформированиям меню появились комбо-обеды. Они дали хороший эффект днём, когда народ из офисов Технопарка шёл искать еду в сторону нашего торгового центра.

— Обновился персонал. Поначалу мы наняли внешних людей из аутсорсинга (которые на смену на месяц, а деньги – внешней компании). Правда, переход был подготовлен криво, поэтому Слава неделю каждый день стоял на кассе, и ещё месяц помогал то в приготовлении теста, то ещё где закрывал дыры.

— Расширили ассортимент по напиткам. Напитки дают стабильный плюс.

— Многим не хватало десертов – были только кексы. Слава договорился с поставщиком «донатов» и «куков» - печенек и пончиков с особой европейской начинкой. Названия на человеческие менять поставщик категорически отказался, кстати: печенька не может стоить 70 рублей, а вот такая кука из Голландии, почти целиком состоящая из шоколада, может:

— На 1 мая нам преподнесли королевский подарок: закрылся один из ресторанов фудкорта. Он был самый малопосещаемый, поэтому эффект всего примерно 5-10 процентов, но зато победа, люди перераспределись по всем остальным «окошкам». И вкус победы – это были не мы.

— Через 3 недели провели первый день пасты. Слава посчитал, что в выходные, когда нет стабильного потока желающих пообедать, кухня частично простаивает. Можно готовить одинаковые блюда дёшево. Соответственно, внизу встали люди с листовками и предлагали бесплатную детскую порцию к обычной взрослой. Пообедать получалось за 90 рублей (стоимость взрослой порции, и если взрослый с ребёнком – последнему ещё порция бесплатно). При этом мы знали, что этих порций не может быть больше 200 штук, поэтому сразу на листовке писали – если вы не успеете на бесплатную порцию сегодня, то мы приготовим вам нормальную в любой другой день. А не просто «предложение ограничено». Затем ещё один раз повторили операцию, тоже получилось отлично.

В целом, к нам привыкли на ресторанном дворике. Завсегдатаи распробовали томатный суп и грибной суп, многие перестали бояться страчателлы (это суп с манной кашей, «лохмотьям из яиц» и курицей – реально странная штука). Самые прошаренные распробовали свежий соус песто, и теперь едят только его. Жизнь движется. Мы ждём осени, когда сезон станет «выше».