Бизнес

Есть ситуации, которыми легко управлять, и где ваша голова определяет прибыль. Например, переговоры.

Есть ситуации, которыми управлять сложно, и там решает вводная и поставленный процесс. Например, если вы возьмёте плохое помещение для магазина — голова не поможет. Никак. У вас просто не будет клиентов. Это ситуация, где от ваших навыков мало что зависит.

Поначалу ставьте себя в такие ситуации, где ваши навыки максимально помогают. Потому что компания будет держаться на вас. Именно поэтому первые два-три года придётся вкалывать как на руднике. Потом, при масштабировании — старайтесь создавать такие условия, чтобы даже клинические лучезарные идиоты не смогли накосячить. По крайней мере, достаточно сильно.

Хорошо управлять развитием бизнеса, там каждый день — приключения. Сложно управлять тем, что работает только на основе отлаженного процесса. Можно дёргать за руль, но результат будет не очень сильным.

Ключевой момент — заранее понять, что будет через десять шагов, и учесть это в достаточно медленно меняющихся процессах. Например, бесполезно начинать управлять бизнесом «в полную силу», когда прибыль падает из-за внешних факторов — можете просто не вытянуть, надо было думать раньше.

У нас в стране невероятно много отвратительных продуктовых магазинов. Подгнивающие продукты, тёплые пакеты с молоком, хамящий охранник, засыпающие кассирши, разные переигрывания ценниками, заныканные маленькие пакеты на кассе (чтобы люди покупали большие, они же дороже) и прочие радости могут подстерегать на каждом углу. Это не проблема, это просто реалия жизни.

Проблема в том, что покупатель не имеет достаточно мощной возможности повлиять на ситуацию. Перестанет покупать? Это крайне маловероятно, потому что вся модель продуктового около дома заточена именно под то, что продукты там же, где покупатель. Около дома.

Одно только расположение уже эффективно перехеривает любой сервис и ещё кучу недостатков. Естественно, конкурировать при таком раскладе с продуктовыми малопродуктивно. Нет, можно открыть свою лавку, но это будет уже другая дифференциация и другая история.

Я к тому, что иногда даже хорошая модель по всем параметрам может перекрываться такими низменными факторами как «а он через дорогу, не пойду». И хорошая игра в бизнес — учитывать все подобные факторы рационально.

Представьте себе, что вы открылись дверь-в-дверь с конкурентом. Что будет дальше? Люди станут заходить к вам или нет? Как изменится чек, его состав? Что сделает конкурент? Что сделаете вы?

Это мысленное упражнение очень отрезвляет.

Забегая вперёд скажу, что в Москве чаще всего выигрывает тот, у кого продавцы лучше знают товар и честнее работают. Вторым по важности преимуществом может стать бренд, но он начинает работать в полную силу только через 7-10 лет, когда люди привыкают к нему и начинают воспринимать его как часть мира. «Я в школе учился, тут был магазин, ну и теперь он тут. Наверное, хороший».

Самое весёлое, что открываться с конкурентами дверь-в-дверь вам обязательно предстоит. Дело в том, что продвинутые торговые центры стараются собирать всех похожих производителей под одной крышей. Это хорошо и им, и продавцам — потому что в городе появляется точки «больше всего выбор игрушек» или «все модные бутики в одном месте» или даже «куча ресторанов на любой вкус».

«Действует до 31 марта 2015» — этим обычно заканчивается описание скидки или ещё какой-то акции. Так вот, здесь вы должны подло и цинично обмануть клиента. И сказать ему один срок, а прописать внутри компании во всех документах и ИТ-системах другой.

На 10-20% дольше. Это делается для того, чтобы клиент, пришедший с купоном-флаером-письмом или ещё чем-нибудь в руках почувствовал себя человеком, когда продавец спокойно оформит ему товар по акции.

Потому что он знал, что она кончилась, а ему пошли навстречу.

Таких случаев будет не очень много, но чувства клиента при этом нельзя купить ни за какие деньги.

Яркий пример — мы где-то раз в неделю завтракали в «Шоколаднице» около офиса. Завтраки там были до 11:00. В 10:59 заказываем — нам говорят, нет, нифига, уже 11:01. Хрен вам, жрите по обычному меню, друзья.

Это можно понять, когда речь про торговлю алкоголем: там лишняя минута в чеке — это залёт для всего магазина. Но когда речь про завтрак — это за пределами добра и зла. В данном случае кофейня сэкономила рублей сто, а потеряла тысяч десять за год минимум.

А ещё у нас есть второе правило про акции — если клиент вспоминает акцию хоть трёхлетней давности и пробует получить что-то по ней — объяснить, что она кончилась давно, но дать небольшую скидку. В нашем случае 3%. И приятно, и круто.

В общем, подобные вещи можно решать обучением продавцов принимать решения на месте, а можно — процессом. Делать акцию по факту длиннее, чем она указана в рекламных материалах — это хороший процесс, с которым очень трудно прокосячить.

По вполне очевидной причине задача охранника на входе в ваше здание – развалить бизнес. Его работа – по сути, не допускать инцидентов внутри здания. Лучшее исполнение — закрыть дверь и никого не пускать внутрь. Нет людей – нет проблем.

Соответственно, нужно точно понимать задачу каждого человека и подразделения. Например, отделу разработки может быть неважно качество выпускаемого продукта, если стоят помесячные планы: в ситуации выбора между «вернуться на шаг назад и сделать хорошо» и «и так сойдёт», они выберут второе. Потому что сейчас так выпустим, срок горит, а потом поправим.

SEO-специалист ломает работу сайта для людей при лишнем усердии. Эвентщики могут ярко и весело тащить людей на свои мероприятия там, где лучше сработали бы прямые продажи (ради которых и делаются мероприятия). Интернет-магазин может обрезать продажи реальному, пытаясь во что бы то ни стало продать с доставкой с мотивацией «А зачем мне уговаривать его прийти в розницу? Нам от этого что?». Продавец, получающий бонус только за большие товары, не будет продавать ничего больше. Сотрудник, кому грозят проблемы из-за плохих отзывов, не будет делать ничего вообще. Так надёжнее.

Поэтому при оценке работы каждого кластера внутри компании надо применять базовый транзакционный анализ. Что и кто делает, что и кто хочет получить, кому что выгодно. Иногда по результатам можно решать «в лоб», меняя ключевые показатели работы, но чаще – нужно долго менять процессы.

Понятное дело, всё процессом и KPI не охватишь. Поэтому основа хорошей работы – именно здравый смысл, который понимают люди. Если человек работает ради цели и понимает, что делает хорошее дело, он будет делать что-то крутое, даже если это не в KPI. В противном случае начнётся «натягивание глаза на задницу», то есть попытка получить числа в показателях, не понимая, откуда они вообще системно берутся.