Почему на Российских маркетплейсах цены на Китайские товары в разы меньше тех, что продают наши продавцы.
К примеру взял беспроводные наушники. Причем выбор пал на товар с конкретной оценкой товара 4.5, т.е. приходят людям реальные работающие пусть и кое как но наушники. Их стоимость 100руб. В которую включена международная доставка, комиссия, эквайринг, доход продавца, себестоимость товара, упаковку, печать этикетки, таможня, налоги и т.д.
Для примера создал идентичную карточку товара со стоимостью 100руб. и все комиссии в итоге составили 70руб. (внутри России) и это ещë не включены налоги и прочие банковские комиссии.
Вопрос заключается в том, что или реально стоимость производства этих наушников в Китае составляет рублей 10-15 или наши маркетплейсы просто им дают очень лояльные условия работы, а наживаются на наших продавцах?
Собрал серии саузпарка, которые можно смотреть если ты предприниматель, маркетолог или просто часто работаешь с разными людьми.
Подборка из 3 серий, если пойдет, соберу ещё!
23 сезон 09 серия – Основной канал.
Маленькие компании борятся с корпорацией как могут, «изо всех сил». Но не имя корпорации, а слаженная команда и заботливое обслуживание – вот что завоевывает сердца потребителя.
25 сезон 03 серия. Городские жители.
Есть рынки на которых можно заработать чудовищно много денег, даже если ты «бедный и глупый». Причина успеха всегда одна – не сдаваться!
Кстати, моя аватарка в меседжерах родилась после этой серии.
15 сезон 08 серия. Эссбургеры.
Иногда при создании уникального продукта можно дойти до абсурда. Вот почему не всегда можно копировать «фишки» у конкурентов.
Есть ли у вас любимые серии? и стоит ли продолжить подборку, дайте знать!
В предновогодней суете сотрудники магазинов не всегда успевают менять ценники в торговом зале. Поэтому может так случится, что на кассе самообслуживания покупатели увидят другую стоимость. Рассказали, как правильно в этом случае поступать бизнесу, и что в праве требовать клиенты.
С точки зрения бизнеса
Ценник — публичная оферта, поэтому на нем всегда должна стоять актуальная цена. В противном случае — это нарушение закона.
В спорной ситуации на кассе самообслуживания клиент всегда прав — вы обязаны пробить товар по той цене, которая указана на ценнике. В случае, когда покупатель пробил товар и уже потом обнаружил ошибку, — следует вернуть деньги.
Объявления, в которых вы предупреждаете, что у вас идет переоценка, из-за чего цены нужно уточнять на кассе, не имеют юридической силы. Если покупатель захочет обратиться в Роспотребнадзор — ведомство встанет на его сторону.
С точки зрения покупателя
Когда на кассе самообслуживания товар пробивается не по той стоимости, которая указана на ценнике, прав будет всегда покупатель. Неважно, какие аргументы приводит персонал: переоценка, новая партия по изменившейся цене или сбой в оборудовании — закон на стороне потребителя.
Если заметили, что стоимость товара в зале и на кассе самообслуживания не совпадает, смело зовите «Галю» — старшего кассира.
Если вам все же отказывают пробивать товар по той цене, которая указана в ценнике, подключайте «тяжелую артиллерию»:
Напомните о пункте 1 статьи 10 закона «О защите прав потребителя»: бизнес обязан своевременно предоставить потребителю необходимые и достоверные сведения о товарах. И цена товара в рублях — неотъемлемая часть этой информации.
Не забудьте упомянуть о Гражданском кодексе РФ. В нем есть понятие оферта — задокументированное предложение. Продавец обязан продать вам товар именно по той цене, которая в этой оферте указана.
Если реакции не последовало — просите жалобную книгу, подробно распишите в ней свою претензию, а затем требуйте письменного ответа. На этом этапе лучше все сфотографировать и ценник, и текст жалобы.
Не помогает и это: смело обращайтесь в Роспотребнадзор, к заявлению приложите фото и чек.
Современное кассовое ПО сводит к минимуму человеческий фактор и помогает автоматизировать рутинные процессы. Кассы самообслуживания АТОЛ — это удобство и для работников торгового зала, и для покупателей. Меньше времени на обработку операции, всегда актуальные сведения по наименованиям и ценам и легкая отмена чека или покупки.
В какой-то момент при создании своего стартапа, нам казалось, что главное понять, реализуем ли вообще наш проект юридически. Мы честно сходили на консультации, задали кучу вопросов, получили ответы в духе: «Да, так можно, схема в целом рабочая». Вышли довольные: юристы кивнули, значит, всё ок, можно делать стартап.
И вот тут была большая ошибка;(
Одной консультации (или даже нескольких разрозненных) категорически недостаточно, чтобы ваш стартап стал дееспособным с точки зрения закона. Юрист может сказать: «В принципе реализуемо», но за этим «в принципе» скрывается целый пласт работы, который мы сначала полностью недооценили.
Ключевое слово здесь — ВСЁ.
Недостаточно знать, что:
можно работать с НКО по агентской схеме;
можно принимать пожертвования через приложение;
можно показывать отчёты пользователям.
Важно разобрать все нюансы:
какие именно договоры нужны и между кем;
кто за что отвечает в каждой точке цепочки;
какие риски у пользователя, у НКО и у нас как сервиса;
как хранить и обрабатывать персональные данные;
как устроена отчётность, что показываем публично, а что только по запросу;
как всё это будет жить, если изменится законодательство.
Мы сделали первую часть — получили подтверждение, что схема в целом законна. Но не сделали вторую, не разложили это в работающую структуру: документы, процессы, чек-листы, условия «а что, если…».
На бумаге получилось так: «Проект реализуем». А в реальности возникал вопрос: «Окей, реализуем. Но как именно, в каких шагах, с какими документами и кто всё это будет делать ежедневно?»
Вот это «как именно» и есть тот самый огромный пласт работы, который нельзя упускать. Отсутствие структуры не делает проект незаконным, но делает его нестабильным: каждая новая ситуация превращается в маленький юридический квест, а не в отработанный сценарий.
Сегодня мы смотрим на юридический аспект как на фундамент. Сначала нужна общая консультация, условное «дом в принципе можно построить». Потом детальный план, какие материалы используются, какие стены, где будут стоять несущие, как подводятся коммуникации.
Если ваш юрист сказал: «Да, так можно», это не финал, а только старт. Следующий вопрос должен быть не «круто, поехали», а: «Отлично, теперь давайте распишем, что именно и в какой форме нам нужно, чтобы это "можно" реально работало каждый день».
У нас с другом бизнес по строительству бассейнов. Вначале мы теряли деньги и сотрудников в несезон, тратили полмиллиона на коммерческое предложение, не могли нанять специалистов и постоянно спорили с заказчиками о недостачах.
А сейчас мы наладили процессы: починили сезонность, склад, сотрудников и стали зарабатывать 17 млн в год. В статье расскажу, что для этого сделали.
Как обошли сезонность
Основная проблема бизнеса в бассейнах — сезонность. В сезон — клиенты, продажи, движ. В несезон — полное отсутствие денег. Это вредит команде. Продажи падают, зарплаты уменьшаются. Сотрудники не выживают на сдельной оплате и увольняются.
Проблему сезонности решили так:
Стали привлекать больше внимания, чтобы клиенты не забывали нас зимой. Например, установили чашу бассейна на крышу торгового центра, где у нас был офис:
Все, кто проходит мимо знают, что здесь строят бассейны.
Еще отметились на картах, сделали сайт, добавили инфу о нас у партнеров.
Расширили бизнес и добавили новые направления: сервисное обслуживание бассейнов, продажу на маркетплейсах, опт и розницу. Теперь у нас есть разные источники дохода в любой сезон.
Поток клиентов начал расти, сработало сарафанное радио. Сейчас спрос зависит не от температуры воздуха, а от экономической ситуации в стране.
Во время ковида работы не убавилось. Мы справлялись малой командой и подрядчиками. После ковида заказов стало еще больше
Улучшили отдел строительства: закупили инструменты, организовали склад, переехали в большой офис.
Раньше нанимали подрядчиков. Теперь считаем, что выгоднее иметь свое:
Вместо аренды грузовиков за 200к в месяц взяли газель в лизинг за 100к и наняли водителя за 80к. Экономим и получаем больше контроля.
То же с погрузчиками. Платили 40к за аренду, теперь 20к за лизинг.
Теперь можем быстро реагировать на заказы в любое время года, да и как компания вызываем больше доверия.
Как решили проблему с сотрудниками
Найм в Сочи — отдельная боль. Опытные мастера не хотят на постоянную работу:
Чего усложнять? С тебя заказы, с меня работа. Все в лучшем виде сделаю.
Какой-то монтажник бассейнов в Сочи
Нам такое не подходит: важно, чтобы человек работал по нашей технологии, ездил на брендированном авто, носил форму и работал только на нас. Если вкладываемся в сотрудника, а он подрабатывает на стороне — теряем уникальность для клиентов.
На таких машинах ездят наши сотрудники. Уже захотели к нам на работу?
Мы даже пробовали привозить работников из других регионов. Они были голодные до работы и с опытом. Но это больше удача, чем постоянный процесс.
В итоге стали брать на работу людей из смежных профессий без опыта в бассейнах: сантехников и слесарей. Обучаем их сами.
Но тут тоже есть нюансы: если вдруг сотрудник уходит — ему что-то не нравится и не получается, — то мы теряем время и деньги. Приходится начинать все заново с новым человеком.
Часть этих ребят уже у нас не работает
Решили это тем, что создали онлайн-платформу для обучения менеджеров по продажам, бухгалтеров и закупщиков. Для монтажников теория пока в формате облачных документов.
На платформе: видео, тесты, ответы на частые вопросы. В кабинете расписано обучение на каждый день. Видим, что сотрудник посмотрел, а что пропустил, перемотал. По тестам смотрим, что понял.
Тест для менеджера по продажам. Пишите варианты ответов в комментариях :)
После онлайн-курса новичка учит опытный менеджер. Потом он начинает работать с руководителем отдела. Монтажника доучивает руководитель отдела строительства и инженер-прораб.
Сейчас в нашей команде 21 человек. Есть строители, монтажники и отделочники — они делают бассейны. Менеджеры продают и консультируют в магазинах. Бухгалтер, водитель и кладовщик помогают всем отделам. Я руковожу компанией и отвечаю за опт и розницу.
На зарплаты в 2023 ушло около 25 млн ₽
Например зп монтажников от 100к до 250к, в среднем — 160к. А теперь хотите к нам? Всему научим
Как наладили работу склада
В постройке бассейна несколько этапов, куча материалов. И нам нужно все это контролировать. Раньше, когда отгружали всё вручную, остатки не совпадали с фактическим количеством товара. Сотрудники тратили много времени на комплектацию.
Еще одна сложность — огромное количество мелких деталей. Их нельзя все включить в смету, иначе получится 500 позиций. Рассчитать до последнего болтика невозможно.
Перешли на МойСклад. Выставляем там комплект материалов для каждого этапа строительства на основе прошлых проектов.
Например, для скиммера нужны фитинги, трубы, клей, перчатки — всё это один комплект.
Прораб выбирает готовый набор и передает на склад. Если чего-то не хватает, добавляем в комплект на будущее.
Теперь, если клиент спрашивает:
Подождите, а что там у вас на 200 тысяч?
Мы просто разворачиваем комплект и показываем весь список материалов и оборудования. Сейчас остатки совпадают с реальным количеством товара.
Как избавились от споров о недостачах
Тут проблема такая: заказчик говорит «привозите, стройте», его самого на объекте нет. Мы всё сделаем, а он потом: «Чего-то не хватает». По нашим записям вроде все отгрузили, а как докажешь? Тратили кучу времени, искали подтверждения.
Используем МойСклад. Заказ делится на этапы, выставляются счета покупателю. Кладовщик собирает товар по документу, фотографирует его и подтверждает сборку. Водитель доставляет товар на объект, делает фотографии и подписывает документы с представителем заказчика.
Вот так выглядит задача для водителя:
А так фотоотчет:
Споров о недостачах нет — всё зафиксировано.
Как перестали терять полмиллиона на коммерческом предложении
Все начинается с обращения клиента. Мы стараемся пригласить его в наш шоу-рум и обсудить детали.
В шоу-руме показываем оборудование, рассказываем о ценах и для чего что нужно.
После разговора с клиентом готовим коммерческое предложение. Раньше делали его в Excel. Партнер вручную вносил цены в евро, переводил в рубли, раскладывал по папкам. Часто что-то ломалось. Однажды из-за ошибки в формуле вместо 3 миллионов в предложении оказалось 2,5. Пришлось доплачивать за свой счет.
Вот как КП выглядело раньше
Сейчас используем МойСклад. Сервис считает цены в рублях для каждого поставщика. Наше оборудование из Европы и Китая — цены в долларах и евро. У каждого поставщика свой курс обмена, может отличаться от курса Центробанка на 1-2%. МойСклад учитывает это и формирует точные суммы для каждого этапа работ.
Ошибки в расчетах исключены.
В итоговом коммерческом предложении подробно расписываем этапы строительства, цены, оборудование и услуги по монтажу. Обсуждаем с клиентом. Если он согласен, подписываем договор.
В договоре уточняем все детали. Например, кто будет представлять заказчика на объекте. Это важно, потому что сам заказчик не может быть на стройке круглосуточно. А нам нужно кому-то привозить материалы, подписывать акты, принимать работу:
Сколько сейчас зарабатываем на бассейнах
В год строим 35-60 бассейнов. Строительство бассейна длится 2-3 месяца после того, как залили бетонную чашу. Но часто процесс затягивается. Например, нельзя сразу делать отделку бассейна, если в доме еще идет ремонт. Пыль и грязь могут повредить новую отделку. Поэтому ждем, пока заказчик закончит основные работы в доме.
Примерно 10-15% с одно проекта уходит на постоянные расходы:
Постоянные расходы за 2023
Чистой прибыли с проекта остается около 20%.
Основным направлением у нас остается строительство. Опт, розница, маркетплейсы и сервисное обслуживание — дополнительные.
Выручка по отделам за 2023 г.
Розница
В наших розничных магазинах продаем химию, аксессуары и оборудование для бассейнов.
Сначала открыли магазины для рекламы. Хотели, чтобы прохожие замечали нас и обращались за строительством. На прибыль от магазинов не рассчитывали.
А в итоге получилось так: мы строим клиентам бассейны, а они приходят к нам за химией и аксессуарами. Так удерживаем клиентов и не отдаем конкурентам.
Продаем по рекомендованным розничным ценам, без накрутки. Раньше бывало, что цены у поставщиков менялись, а мы продавали по старым. Теряли на этом.
Сейчас весь учет денег у нас ведется в МоемСкладе. По наличке отслеживаем приход-расход, по счету — входящие-исходящие платежи.
Всегда знаем, сколько денег на счету. Информация обновляется автоматически. Это важно, потому что цены часто меняются. У нас 20 тысяч товаров. Сделали так, что цены с сайта поставщика автоматически обновляются в карточке товара.
Ещё это видно в МоемСкладе
Опт
В опте продаем строительные смеси магазинам и строительным компаниям. Закупаем у завода Литокол, мы его официальные представители. В месяц около 100 заказов. Один заказ в среднем 80к.
Озон
На Ozon продаем сухие смеси. Маржа на дешевых товарах 10%, на дорогих — 20%.
На Wildberries продавали раньше, но потом перестали. Там запретили хранить нашу продукцию на своих складах из-за риска пожаров. Теперь можно торговать только со своего склада, но для нас это неудобно.
Обслуживание бассейнов
Помимо строительства, мы еще обслуживаем бассейны. Следим за качеством воды, чистим чашу, проверяем оборудование. Если нужно, добавляем химию или делаем мелкий ремонт. В общем, делаем все, чтобы вода была чистой, а бассейн работал без сбоев.
Постоянные расходы на обслуживание — 280-300к, доходы — от 200 до 400к. В несезон направление работает в ноль или в убыток. Но обслуживание — это не только прибыль. Это больше про доверие и удержание клиентов.
Мы работаем в Сочи, тут часто появляются «гастролеры» — компании из других городов. Они приезжают, строят бассейны и уезжают. Если потом возникают проблемы, клиентам приходится долго ждать, пока кто-то приедет и поможет. А мы всегда рядом и готовы быстро решить любой вопрос. Для этого у нас есть быстрая группа реагирования — три человека. Они помогают не только нашим клиентам, но и другим.
Выводы
Ищите способы работать круглый год. Придумайте, как привлечь клиентов в несезон. Добавьте новые услуги или товары, которые будут востребованы в любое время.
Свое оборудование часто выгоднее аренды. Посчитайте, сколько тратите на аренду, и сравните с лизингом. Так получите больше свободы в работе.
Не можете найти готовых специалистов? Ищите людей из похожих профессий и учите их сами. Создайте свою систему обучения.
Автоматизируйте рутину. Есть много программ для расчетов, учета и работы с клиентами. Они сэкономят время и уменьшат ошибки.
Документируйте все этапы работы. Фото- или видеоотчеты помогут избежать недопониманий с клиентами и партнерами. Меньше споров — больше довольных клиентов.
Титры
ДИСКЛЕЙМЕР: Статья написана для блога МойСклад на основе интервью с Алексеем — совладельцем компании «Formula бассейнов»
Мы ведем блог для малого бизнеса. Рассказываем новости для предпринимателей, ошибки и лайфхаки в учете, инструменты продвижения, обновления сервиса МойСклад.
Реклама ООО «Логнекс». ИНН: 7736570901. Erid: 2SDnjdPLYNK
Это выжимка моего опыта: больше 10 лет управления студией и почти 15 лет в маркетинге, консалтинге и аудитах самых разных проектов. В моей практике с клиентами эти ошибки всплывают настолько регулярно, что их давно пора было собрать в отдельную статью.
Ошибка №1. Нет стратегии
Маркетинг в России чаще всего ломается в самом своем фундаменте – в отсутствии внятной стратегии. Нормальной, живой, а не в виде красивой презентации на десять слайдов.
Все согласны, что стратегия нужна, но часто даже крупные компании с миллиардными оборотами слабо понимают, как она должна выглядеть и как по ней работать. Собственники не маркетологи, поэтому закрывают вопрос «по ощущениям» и называют это стратегией.
Отсюда вытекает карусель инструментов: месяц погоняли один канал – «не зашло» – переключились на следующий. Но за такой срок ни один серьёзный инструмент нормально не проверяется: можно только слегка его потрогать, но не понять, способен ли он системно работать именно в этом проекте.
Вместо перебора инструментов нужен базовый алгоритм – не из учебника, а из практики.
1. Сначала – анализ
Разбираемся с целевой аудиторией, проводим кастдевы, смотрим, кто наши конкуренты и какие у них лучшие решения. Понимаем, можем ли мы эти решения скопировать, улучшить, чем реально можем отличаться. Оцениваем ёмкость рынка: сколько людей вообще попадает в нашу аудиторию, где они живут, через какие точки до них можно «дострелить». На этом этапе есть уже понятный набор инструментов анализа, которые просто нужно использовать.
2. Поиск и разработка гипотез
Это не магия, а нормальная командная работа: консалтинговые сессии и мозговые штурмы. Часто я захожу в компанию и предлагаю: давайте вместе поштурмим, что вы хотите делать, какие у вас есть мысли, механики. И почти всегда выясняется, что внутри уже давно есть отличные идеи, просто сотрудникам не удалось протащить их наверх и согласовать. В итоге моя роль часто в том, чтобы выслушать команду, оценить гипотезы, отобрать те, которые стоит реализовывать, и упаковать это в черновую стратегию.
3. Тесты и еще раз тесты
Гипотезы нужно проверять не меньше 3-6 месяцев, а иногда и дольше – в зависимости от того, что именно тестируем. Контент-стратегию нельзя оценить за пару недель, ей нужен минимум квартал. Работа с трафиком за один месяц тоже ни о чём: первый месяц уходит на подготовку и запуск, а реальные выводы начинаются позже. По итогам этого периода становится понятно, какие механики и каналы оправдали себя, и на основе результатов уже собирается чистовая стратегия.
4. Доработка стратегии и расчеты
Чистовая стратегия – это точка, в которой наконец можно считать деньги. На неё опираются при бюджетировании, масштабировании, прописывании бизнес-процессов и формировании команды под задачи. Критически важно, что считать и планировать имеет смысл именно на основе проверенной стратегии, а не на уровне «давайте сразу медиаплан и точную цену лида в каждом канале». Без тестов честно рассчитать ничего нельзя: сначала проверка гипотез, потом отбор лучших решений, затем – их закрепление в операционных процессах. И уже после этого стратегию можно раскладывать по кварталам, полугодиям и годам.
5. Адаптация к реальности
Мир вокруг не стоит на месте, в России постоянно появляются новые инструменты и меняется прочтение старых. Когда-то все резко пересели на платный трафик и забросили SEO, потом ослаб контент-маркетинг, а сегодня снова на волне форматы контент-заводов и охватные истории. Именно поэтому в любой здоровой стратегии должен быть отдельный блок про тестирование новых каналов и инструментов. Стратегия – это не раз и навсегда написанный документ, а живая система, которая обязана реагировать на рынок, но при этом не превращаться в ту самую бесконечную гонку от инструмента к инструменту.
Ошибка №2. Нетерпеливость
Тот самый бич предпринимателей, который способен похоронить даже потенциально гениальную связку.
Один из самых показательных кейсов – работа с Papa John’s в Казани в 2016–2017 годах. Нам давали на SMM буквально месяц, чтобы привести лиды. Готовых решений не было, мы работали ВКонтакте и тестировали разные подходы – заказов ноль. В какой‑то момент придумали промокодную механику: бонусная пицца к заказу по промокоду из рассылки ВК. Запустили это сразу, как только ВКонтакте дал возможность рассылок, и механика стала легендарной – ее потом растащили агентства и фрилансеры по всему рынку. Но чтобы нащупать эту связку, понадобилось 3–4 месяца, и только терпение заказчика позволило дожать её до выстрела.
Это хорошо показывает, как нетерпение ломает маркетинг. Если вы готовы «потестировать» канал месяц–два и выключить его при первом разочаровании, лучше не начинать. Большинство рабочих инструментов лежат как раз за тем рубежом, где предприниматель обычно говорит «всё, сворачиваемся».
Такая же история у нас внутри студии – мы терпеливо ищем лучшее.
Мы тоже не любим лишние траты, но понимаем: без инвестиции в тесты результата не будет. Когда разрабатывали связку продвижения Telegram через Яндекс, потратили миллионы рублей из собственного кармана, прежде чем нашли работающую модель и начали окупать её уже за счёт клиентских проектов.
Поэтому два месяца без очевидного «вау‑результата» – это не всегда провал. Важно видеть движение: глубоко погружаться в процесс, разбираться, что именно делает подрядчик, куда идут тесты, какие метрики сдвигаются. Просто закинуть деньги и через какое‑то время сказать «результата нет, расстаёмся» – удобная, но разрушительная тактика. Без терпения маркетинг превращается в дорогую игру «почти получилось».
Ошибка №3. Застой и фокус на одной связке
Та самая точка, когда «всё работает, деньги есть, можно делать поменьше» – и именно в этот момент компания начинает тихо подгнивать изнутри. В «Русской модели управления» Александра Прохорова есть мысль, которая мне очень близка: в России в плане управления есть два основных состояния – застойность и нестабильность. И наш бизнес живёт по схожей модели. В нестабильности все носятся, спасают, ищут варианты, а в застое расслабляются и перестают двигаться вперёд. Для российских компаний это почти норма, а не аномалия.
Застой в маркетинге просто выявить по 3 маркерам:
1. Опора на 1-2 инструмента и отсутствие поиска запасных вариантов. Пока ваши успешные связки работают, кажется, что так будет всегда. Но это главный самообман.
2. Отрицание трендов: «контент‑заводы нам не нужны», «виральные охваты – это ерунда», «новые форматы – баловство». Проблема в том, что конкуренты в это время спокойно заходят в новые инструменты, и через год отыграть этот гандикап уже почти нереально: вы только начинаете, а они там давно всё оттестировали.
3. Отказ от регулярных тестов. Вспомните блокировку Meta и трафика из запрещённой сети: десятки проектов просто умерли, потому что жили только на одном источнике и никогда не тестировали альтернативы.
В российских реалиях роскоши «сидеть на одном решении» нет. Лично я, хотя и не считаю себя идеальным предпринимателем, стараюсь держать команду в лёгком режиме нестабильности даже в спокойные периоды. Это искусственный, но полезный стресс: он не даёт расслабиться и поддерживает режим вечного поиска. Расслабление в маркетинге почти всегда обходится слишком дорого.
В идеале в маркетинговом бюджете должен быть постоянный «карман» под тесты: хотя бы по правилу Парето – 80% денег на самые эффективные текущие связки, 20% на эксперименты. Это даёт право ошибаться и позволяет не оказаться в ситуации, когда все яйца лежали в одной корзине, а корзина вдруг прохудилась.
Ошибка №4. Некомпетентность и нежелание это менять
Некомпетентность опасна тем, что рубит рабочие решения на подлёте и оставляет в живых только те форматы, которые кажутся понятными человеку, далёкому от маркетинга.
Из личной коллекции кейсов: когда‑то нам дали проект, где маркетингом управляла… бухгалтерия. Бухгалтер отвечала за подрядчиков, решения и контроль. Итог был предсказуем: человек умел только выделять деньги и сверять суммы, но не понимал, какие процессы запускать, какие метрики смотреть и что вообще считать результатом. Работать в таком формате было невозможно. Любая компания, которая ставит некомпетентного человека управлять маркетингом, должна честно признать: она сама закладывает мину под проект.
Есть несколько пунктов, по которым легко определить адекватного заказчика:
· Открытость новому: маркетинг живёт на актуальных инструментах, и следить за ними – необходимость, а не опция.
· Умение выстраивать отношения с подрядчиками в формате win‑win, а не «мы платим – вы делайте и молчите». Если предприниматель сам оказывает услуги, он прекрасно знает, как убивает мотивацию постоянное недовольство и тыканье.
· Личное участие: схема «мы наняли подрядчика, вот деньги, дальше сами» не работает. Нужны созвоны, вопросы, передача информации, совместные штурмы по офферам и механикам.
· Самообразование: даже если управленец не силён в маркетинге, у него всегда есть опция пойти к экспертам. По каждому направлению – Яндекс, Telegram, контент, стратегия – есть специалисты, которые за вменяемые деньги разложат ситуацию по полочкам. Это время и деньги, но без этого качественной маркетинговой стратегии не будет.
Маркетолог – не волшебник, который за зелёную бумажку сам всё придумает, настроит и продаст, пока предприниматели заняты «более важными делами». Там, где руководители открыты, вовлечены, учатся и нормально коммуницируют с подрядчиками, маркетинг и продажи почти всегда чувствуют себя лучше.
Ошибка №5. Провальная аналитика
Аналитику я сознательно ставлю в конец списка, хотя многие выносят её на первое-второе место в топе проблем. Но стратегия важнее: если изначально выбраны кривые гипотезы и действия, то иногда просто нечего считать – цифры будут про движение в неверном направлении.
Хромает аналитика обычно также из-за некомпетентности: люди не знают, что считать, как это делать и как интерпретировать результаты. В лучшем случае данные копятся для отчёта, но не превращаются в решения. Чтобы цифры начали работать, их нужно не просто собирать, а регулярно разбирать вместе со специалистами, которые понимают, что за ними стоит и какие шаги из этого следуют.
После внедрения стратегии критически важен постоянный контроль со стороны собственника или управленца: маркетинг нельзя целиком сдать на внешний аутсорс и раз в квартал смотреть только красивый PDF‑отчёт.
Контроль при этом нужен не на микроуровне («что вы написали в посте / какую фотку взяли для креатива»), а на макроуровне – через цифры. Регулярный разбор охватов, воронок, стоимости лида, ключевых конверсий, доли слива бюджета по каналам позволяет быстро ловить базовые ошибки, которые иначе годами выжигают деньги.
В проектах, где нам приходится аудитить рекламные кабинеты, картина часто одинаковая: очевидные, грубые ошибки в настройках и оптимизации, которые никто не видел просто потому, что никогда не смотрел на макроцифры и не задавал подрядчикам правильные вопросы.
Что делать, если эти ошибки вы допускали
Ошибаться нормально, важно брать из этого опыт и менять подход.
Каждая из пяти проблем – стратегия, нетерпеливость, застойность, некомпетентность и слабая аналитика – бьёт не только по маркетингу, но и по самой компании, людям, деньгам, продукту, нервной системе.
Но даже небольшие шаги уже меняют картину: добавить системный анализ вместо хаотичных запусков, дать инструментам больше времени, вернуть команду в режим поиска, усилить управленца маркетинга через обучение и консультации, навести порядок в цифрах.
Маркетинг от этого перестаёт быть дорогим казино и начинает работать как нормальный управляемый механизм, который помогает бизнесу переживать турбулентность, а не создавать её.
