Еще немного ии контента, знакомство с сорой и проба сделать рекламу для моего дела
И да, с субтитрами тут тоже беда, но как хохлятскому Ципсошнику, мне пофиг☺️ вообще интересно мнение, стоит ли делать ии рекламу, или это уже моветон?
0 просмотренных постов скрыто
Рынок стратегий — это индустрия коллективной галлюцинации. И он катится в пропасть
Я говорю это не как методолог, а как предприниматель, который своими деньгами и репутацией платит за результаты. 90% стратегических сессий сегодня — это дорогой, оторванный от реальности ритуал.
Мы собираем команду на «прорывной оффсайт». Три дня клеим стикеры, рисуем матрицы, порождаем «смелые идеи». Все расходятся с чувством глубокого удовлетворения: стратегия есть! А через квартал выясняется, что единственный осязаемый результат — это папка с фантазиями в PowerPoint и счёт от модного фасилитатора.
Мы занимаемся подлогом. Подменяем тяжёлую работу по анализу рынка, данных и своих реальных возможностей — групповой психотерапией. Технологии и мир вокруг несутся вперёд на скакуне ИИ и глобальной конкуренции, а мы, как шаманы у костра, пытаемся угадать будущее по цвету стикеров.
Главная беда — синдром «знающей бабушки» у руководителей. Это опаснейшая иллюзия: «Я рынок изучил, я всё про клиентов знаю, я чувствую, куда ветер дует». Вы не знаете. Вы предполагаете. И строите на этих предположениях воздушные замки, на которые потом тратите реальные бюджеты и человеко-часы.
Я провёл и пережил десятки таких сессий — от стартапов до федеральных холдингов. И выделил 12 системных ошибок, которые превращают этот процесс в фарс.
Время играть в стратегию закончилось. Пора её создавать. Вот что нужно перестать делать немедленно.
ОШИБКА 0: СТРАТСЕССИЯ КАК РИТУАЛ ОСВОЕНИЯ БЮДЖЕТА
Когда решение принимает тот, чья главная задача — не добиться результата, а «провести мероприятие» и избежать люлей.
Корень проблемы: Решение о запуске стратегического процесса принимается не владельцем бизнеса или CEO, для которых результат — вопрос выживания, а менеджером среднего звена, чиновником или «секретарём секретаря». Их KPI — не прорыв компании, а формальное исполнение поручения «что-то сделать со стратегией», успешное освоение бюджета и минимизация личных рисков. Их девиз: «Чем проще и безболезненнее пройдёт мероприятие — тем лучше».
Что происходит: Заказчик изначально заинтересован не в жёстком анализе, болезненных решениях и сложных диалогах (это чревато конфликтами и лишними вопросами), а в спокойном, контролируемом ритуале, который можно красиво отчитаться. Он будет давить на фасилитатора в духе «давайте помягче», «не будем будить лишних демонов», «главное — чтобы все ушли довольные». Итогом должен стать не рабочий инструмент, а красивый артефакт для отчёта, который можно показать начальству.
Рецепт: Не начинайте процесс, если его бенефициаром не является человек, который будет реально платить за ошибки стратегии своими деньгами или карьерой. Первый и главный вопрос организатору: «А тебе лично что будет, если через год мы не получим заявленных результатов? Тебе срежут бонус? Уволят? Или просто сделают выговор и ты пойдёшешь делать следующий отчёт?» Если нет личной материальной или репутационной ответственности — сессия обречена стать спектаклем.
Ошибка 1: «Мы и так всё знаем» (Синдром знающей бабушки)
Корень проблемы: Уверенность, что жизненного опыта и интуиции основателя/топ-менеджера достаточно для видения будущего. Это закрывает рот данным, маркетингу и обратной связи с полей.
Что происходит: Вместо вопросов «а что показывают цифры?» или «а как думают клиенты?» звучит вердикт: «Я 20 лет в бизнесе, поверьте мне». Команда замирает, анализ подменяется авторитетом.
Рецепт: Ввести правило «Никаких мнений без данных». Каждое утверждение о рынке, клиенте или конкуренте должно подкрепляться цифрой, интервью, исследованием. Руководитель должен задавать вопросы, а не давать ответы.
Ошибка 2: Подмена анализа «мозговым штурмом»
Корень проблемы: Считается, что креативность и «свежий взгляд» важнее скучного сбора информации. В итоге строим будущее на песке догадок.
Что происходит: Активность (стикеры! крики! идеи!) принимается за продуктивность. Но хаотичный поток идей без последующей жесткой привязки к ресурсам, данным и метрикам — просто бред.
Рецепт: Прекратить мозгоштурмы.Они неэффективны.
Ошибка 3: Незнание своих же метрик
Корень проблемы: Стратегию строят люди, которые слабо представляют, по каким ключевым показателям бизнес живёт сегодня.
Что происходит: Ставятся амбициозные цели («увеличить прибыль в 2 раза»), но никто из участников сессии не может сходу назвать текущую маржинальность, CAC (стоимость привлечения клиента) или LTV (пожизненную ценность клиента). Обсуждают абстракции.
Рецепт: Запрет на стратегическую сессию без «дашборда реальности». Каждый участник, особенно топ, должен прийти с готовностью оперировать 5-7 ключевыми метриками своего направления. Стратегия — это всегда про цифры.
Ошибка 4: Отсутствие данных (и замена их ощущениями)
Корень проблемы: Решения принимаются на основе «нам кажется», «клиенты жаловались» и «вроде все так делают».
Что происходит: Формируется картина мира, искаженная когнитивными искажениями и случайными впечатлениями. Самые громкие, но не репрезентативные мнения (например, одного крупного, но токсичного клиента) принимаются за тренд.
Рецепт: Создать «правило 3-х источников». Любая гипотеза о клиентах, конкурентах или рынке должна проверяться минимум тремя способами: цифровая аналитика, качественные интервью, сторонние исследования.
Ошибка 5: Фантазирование субъектов
Корень проблемы: Нереалистичные представления о мотивации и поведении игроков рынка: клиентов, конкурентов, партнеров, государства.
Что происходит: «Клиенты, конечно, оценят наше новое качество и будут готовы платить на 30% больше» или «Конкуренты будут в шоке и не успеют ответить». Это детские сказки, а не стратегия.
Рецепт: Проведение касдевов, общение с клиентами напрямую, глубокое погружение в клиента, потому что только так мы сможес узнать его мотивацию, а значит изменить траекторию.
Ошибка 6: Наивность гипотез
Корень проблемы: Вера в линейный мир: «если мы сделаем А, то обязательно получим Б».
Что происходит: Стратегия превращается в список благих пожеланий: «запустим образовательный контент — усилим экспертизу — увеличим доверие — вырастут продажи». Каждое звено этой цепочки — непроверенное допущение.
Рецепт: Относиться к любой стратегической инициативе как к научному эксперименту. Формулировать не цель, а проверяемую гипотезу. Это сократит расход, бюджет и нервы.
Ошибка 7: «Стратегия» как продукт обсуждений
Корень проблемы: Считается, что главное — это процесс и вовлечение команды. Итоговый документ — формальность.
Что происходит: После сессии остаётся груда стикеров, фотки флипчартов и 300 слайдов в презентации, которые никто не читает. Нет единого, ясного, оцифрованного документа, где прописаны решения, гипотезы, владельцы, вехи и метрики.
Рецепт: Главный итог стратегической сессии — не эмоции, а живой стратегический документ. Одна таблица или канва, которая всегда на виду у всей команды. Она должна выгядеть вот так и быть понятна всем, даже уборщице:
Ошибка 8: Переход от эйфории к разочарованию
Корень проблемы: Классический цикл корпоративного самообмана.
Что происходит:
Оффсайт: Вдохновение, эйфория, чувство единства.
Первые недели: Попытки начать, столкновение с текучкой.
Через месяц: Стратегические инициативы отодвинуты на «когда будет время».
Через квартал: Тишина. Все делают вид, что ничего не было. Начинается поиск виноватых («недостаточно вовлекли», «плохо донесли»).
Рецепт: Отказаться от разовой «сессии». Стратегия — это непрерывный процесс. Внедрить еженедельные или двухнедельные стратегические стендапы (15-30 минут), где команда отчитывается только по продвижению стратегических гипотез и экспериментов. Бюджет времени на стратегию должен быть защищён в календарях так же, как и бюджеты денег.
Ошибка 9: Стратегия — не текст (а система решений)
Корень проблемы: Стратегию путают со словесным описанием светлого будущего (миссия, видение, ценности).
Что происходит: Создаётся красивый, вдохновляющий текст, который можно повесить в рамку. Но он не содержит конкретных решений о том, чего не делать, куда направить ресурсы и в чём быть лучше других.
Рецепт: Помнить классическое определение: Стратегия — это система принципиальных решений, определяющих приоритеты распределения ограниченных ресурсов для достижения целей. Если в вашей стратегии нет ответов на вопросы «ЧЕМУ мы говорим НЕТ?» и «ПОЧЕМУ клиент купит именно у нас, а не у конкурента?» — это не стратегия.
Ошибка 10: Неумение мыслить цепочками
Корень проблемы: Разрыв между высокой целью («стать лидером рынка») и конкретными действиями завтрашнего дня.
Что происходит: Генеральный директор думает про «лидерство», отдел продаж — про план на месяц, а разработка — про технический долг. Их миры не пересекаются. Стратегия не транслируется в операционку.
Рецепт: Использовать технику стратегической каскадизации (Strategy Deployment). Большая цель разбивается на 3-5 стратегических направления. Каждое направление — на инициативы. Каждая инициатива — на конкретные проекты и задачи с метриками. Задачи попадают в канбан-доски отделов. Так каждый сотрудник видит, как его задача сегодня связана с большой целью компании.
Ошибка 11: Отказ признавать собственное незнание
Корень проблемы: Культурный код, в котором незнание или сомнение приравнивается к слабости.
Что происходит: Вместо того чтобы сказать «Ребята, мы не понимаем, почему клиенты уходят, давайте разберёмся», команда начинает строить догадки, прикрывая пробелы в знаниях красивыми фразами. Это фундамент из песка.
Рецепт: Внести в культуру компании принцип «Радикальной честности перед данными». Самая уважаемая фраза на стратегических обсуждениях должна звучать так: «Я не знаю. Давайте проверим». Награждать не того, кто громче всех говорит, а того, кто нашел данные, опровергающие общее заблуждение.
Ошибка 12: «Наркомания» целей
Корень проблемы: Погоня за красивыми, круглыми, амбициозными целями (×10 к 2030!), которые рождаются из желания «вдохновить», а не из анализа потенциала рынка и операционных возможностей.
Что происходит: Цели становятся религией, а не инструментом. Любые вопросы к их реалистичности воспринимаются как саботаж. Команда либо впадает в фатализм («это нереально»), либо начинает заниматься очковтирательством, лишь бы отчитаться.
Рецепт: Перестать ставить цели «с потолка». Использовать подход «Цель-от-возможностей». Сначала честно оценить: 1) Потенциал рынка, 2) Наши уникальные возможности (технология, команда, капитал), 3) Текущую скорость роста. Только на их пересечении может родиться амбициозная, но обоснованная цель.
Итог: Как должно быть? Стратегия — это не мероприятие, а режим работы
Настоящая стратегия не заканчивается никогда. Это не папка в Google Диске. Это — живая карта ключевых гипотез о будущем, которая постоянно тестируется, обновляется и переписывается по мере поступления новых данных.
Это — открытый и прозрачный для всей команды документ, где видно, какие эксперименты мы проводим, чтобы проверить наши догадки, и какие результаты получаем.
Это — культура, где ценится не уверенность, а любопытство, не мнение, а данные, не ритуал, а результат.
Стратегическая сессия, после которой ничего не меняется в календарях, бюджетах и KPI менеджеров на следующий день — была просто корпоративом с флипчартами.
Выберите одну-две ошибки из списка выше, которые бьют точно в вашу компанию, и начните исправлять их уже на следующем планировании.
Показать полностью
2
Джереми Кларксон учит российских предпринимателей
Джереми Кларксон снова отличился - не разбил очередную «ягуаром» дверь студии, конечно, но выгнал из своего паба всех депутатов правящей партии [1]. В Британии этот демарш за сутки стал вирусным. Ироничная вывеска на двери превратилась в коллективное движение: сотни пабов вывесили таблички «депутатам вход воспрещён». Повод - повышение налогов на коммерческую недвижимость. Для завсегдатаев его бара - это анекдот, для бизнеса - политический сигнал: «мы тоже умеем создавать издержки».
На этом фоне российский малый бизнес выглядит так, будто живёт в параллельной реальности - ему налоги поднимают, льготы сокращают; письма власти пишутся регулярно - только эффекта от них примерно столько же, сколько от жалоб на дождь. Для большинства предпринимателей фискальная политика - как погода: неприятная, но неподвластная - «Что мы можем сделать?». Ответ Кларксона прост и груб: обозначаем, что вас не устраивает, и делаем это видно.
В его истории главное ведь не скандал, а символизм. Запрет депутатам пить эль в конкретном пабе не подрывает экономику, но бьёт по имиджу. Избиратель видит: люди, которые создают рабочие места, открыто считают политику несправедливой. Медиа это подхватывают, политики вынуждены реагировать. Один паб превращается в трибуну - не за счёт митингов или флешмобов, а за счёт зрелищного, понятного жеста.
У нас же, если бизнес решает «побороться», максимум - пишет длинные письма с просьбой «учесть мнение отрасли». Никто не пишет коротко и зримо: «из-за нового налога мы закрываем 20 кофеен, и ваши соседи потеряют работу». Публичных «чёрных списков» чиновничьих инициатив нет, бойкотов - тоже. Даже попыток сделать своё недовольство человечески видимым почти нет. Разговор о налогах ведётся на языке ставок и режимов, которые понятны только бухгалтеру. А надо на языке людей: зарплат, чеков, цен на обед и кофе.
Коллективные действия - редкий зверь. Кларксон не действует в одиночку: его подхватила отрасль. Потому что любая власть больше боится не одиночного «крикуна», а объединённого сектора. Легитимного, громкого, ироничного. У нас, если кто-то из бизнесменов и говорит вслух, то остальные тут же делают шаг в сторону - вдруг кого не так поймут. Так мы и живём: каждый по отдельности жалуется на налоги, но вместе даже не пробует формулировать интерес.
Конечно, всегда найдётся аргумент «мы не Англия». Здесь публичный протест - дело рискованное, и даже саркастическая табличка на двери может обернуться проверкой - нам это не выгодно. Но вопрос ведь не в том, чтобы копировать Кларксона. Вопрос - готов ли бизнес вообще признать себя субъектом, чьи интересы можно (и нужно) защищать публично. Пусть осторожно, пусть профессионально, но внятно и коллективно. Власти, как бы она ни старалась выглядеть равнодушными, всегда мониторят тональность в ключевых секторах. Иногда стоит просто показать зубы, чтобы с тобой начали говорить.
История с пабом Кларксона - это не эксцентричная выходка шоумена хайпа ради (уверяю вас, как человек, с детства следящий за его персоной). Это демонстрация простого, примитивного, но работающего принципа: если на тебя давят, ты либо создаёшь политические издержки, либо молча платишь. В России принято второе. Только проблема в том, что за молчание скидку не дают.
Пора бы каждому малому бизнесу сделать свой «символический паб»: место, где ты можешь сказать «нет» - пусть даже на уровне вывески, акции, открытой статистики. Потому что фискальный пресс – это не форс-мажор, а предмет переговоров, своеобразного диалога. И если ты не участвуешь в нем, тебя просто не существует. В эпоху, когда налоги растут быстрее реальных доходов, молчание - тот же выбор, что и протест. Только в отличие от протеста, он всегда в пользу другой стороны.
#бизнес #малыйбизнес #предприниматели #российскийбизнес #налоги #госрегулирование #фискальнаяполитика #правопредпринимателей #экономикароссии #урбанистика #кафеикофейни #секторуслуг #деловаяроссия #b2b #officelife #selfemployed #businessowner #карьераивозможности #общественноемнение #протестбезполитики
Показать полностью
1
Ответ на пост «Как я построил бизнес, который работает без меня и теперь управляю всем между тренировками»1
Автор, из-за вашего поста пришлось создать аккаунт на пикабу, до этого сидел только в паблике ВК. Но ваша история, настолько понравилась, что я не могу пройти мимо. Во первых, это действительно очень интересный путь, сам рассказ расписан настолько кратко, но занимательно, что к моему удивлению, я прочитал его на одном дыхании, что редкость в современном интернете. Во вторых, я очень рад за вас и ваш бизнес, видно, что вы умеете вдохновлять и заряжать на подвиги других.
Исходя из вашего рассказа даже сложилось впечатление, что Господь определил вам такую судьбу генерального директора большой компании, ведь только вы можете ею управлять, а значит вы не зря находитесь на своём месте и не зря даёте людям возможность заниматься музыкой и покупать ваши гитары!
У меня невероятное желаение пообщаться с вами и взять совета касательно бизнеса, но конечно такой шанс стремиться к нулю, так как я понимаю, что такие люди заняты 24/7, тем более пост опубликован через "мой склад". Мне самому 31 год и я много лет работал в найме в сфере напольных покрытий, сейчас создаю свой собственный бизнес по продаже стеновых панелей (сайт и в последствии розничные точки), мы аффилированны с одним производством и я не могу выбрать свой путь, развивать то, что производит фабрика, а значит быть ограниченным в ассортименте и зависеть от матрицы производителя, надеясь, что они сами понимают рынок и знают, что будет продаваться? Или "в тихаря" начать сотрудничать с другими фабриками и поставщиками, позиционируя себя, как дилер, но получать больший ассортимент, знать все новинки и структуру конкурентов. Что важнее при продаже в розницу?
Всем добра!
Показать полностью
Библия CTO
Библия CTO
Шпаргалка для технических руководителей, лидов и просто всех, кто так или иначе связан с управлением командами.
Почти четыре года назад я присоединился к проекту Эсборд в роли CTO. Передо мной стояла амбициозная задача: в короткий срок, на частные деньги, без стартовой команды выпустить абсолютно новый продукт для корпоративного рынка — замену Miro в РФ с возможностью поставки в контур компании, а также работой в облаке как замену существовавшему на тот момент B2C-решению.
Менее чем через год я сидел в офисе одного крупного банка и помогал DevOps-команде установить и запустить наш сервис. Установка уложилась в один рабочий день. Мы запустили пилот.
Дальше была череда новых вызовов, побед и крупных контрактов. Рост команды, развитие. На каждом этапе требовались различные навыки.
И в какой-то момент я понял, что многие знания уже начинают стираться из памяти, и мне захотелось их где‑то собрать, структурировать.
И лучшим местом для этого стал наш «Эсборд» - сервис, в создание которого эти знания были вложены.
Внутри 12 блоков:
• Методологии и подходы
• Стили руководства
• Технологическая стратегия
• Топология команды (Team topology)
• Культура
• Найм
• Индивидуальное развитие в команде
• Дача обратной связи
• Разрешение конфликтов
• Архитектура
• Метрики процесса разработки
• Технические метрики
Минимум воды.
Назвал Библией, чтобы перечитывать перед сном.
Показать полностью
1
Очередной инсайт
Работа с затиркой… финишный и показательный этап.
От того как она будет сделана,будет зависеть итоговый результат.
Даже если плитка сделана качественно,но затирка сделана через жопу,то вид будет так себе.
Если плитка выложена через жопу,но затирка сделана хорошо,вид помещения будет аккуратный.
Мало кто вникает в этот момент.
Есть специальные шпателя для формирования швов,чтоб были «бороздкой» разделяя тем самым плитку,но этот вариант как оказалось,не везде уместен.
Для плитки с прямыми краями,не подходит вариант «борозды». Он подходит для плитки и керамогранита со скосами по краям.
На фото с синей плиткой, углубление в швах уместно.
Плитка под «дерево»,надо было делать углубленные швы,но как сказано в названии поста: «инсайт».
Простым языком:
Не все делается монотонно и по одной схеме.
Для каждой коллекции,для каждой кладки, вариант затирки подбирается индивидуально.
Делайте ремонт с умом.
Всем добра
Показать полностью
4
Ответ на пост «Служба вскрытия замков. Номер 651»1
Продавал велосипед, подростковый, ребенок вырос, в отличном состоянии, ездил мало.
Все устроило, не торговались. Спросил за доставку, конечно можно если велосипеды доставляют. Сказал что живем в одном городе. Предложил привезти за недорого. Согласился.
Все устроило и цена и доставка. Только можно привезти с 8 до 10 утра, а то я больной, у меня потом процедуры. Хорошо, только в субботу или воскресенье т.к. выходной. Что делать, хоть и выходной, но человеку надо, он не здоров, да и мне нужно велик пристроить, что зря стоит. Накануне уточняю, завтра с 9 до 10 буду.
Отвечает, я пока не знаю, врач разрешит или нет? В смысле врач разрешит? Купить велосипед?
Вечером сообщу. Минуло три недели. Наверное телефон потерял, или врач запретил велосипеды покупать.
Как я построил бизнес, который работает без меня и теперь управляю всем между тренировками1
В 2005 году я продал свои первые гитары через форумы в интернете. За 19 лет нам удалось вырасти до 35 магазинов по всей стране. В статье расскажу как все началось, сколько приносит сегодня музыкальный магазин и что делает гендиректор, чтобы бизнес развивался.
От школьной рок-группы к своему музыкальному магазину
Музыкой я увлекался с детства, играл в школьной группе.
Группа называлась Saudis, песни можно послушать в Яндекс.Музыке
В середине нулевых дефицита не было, но некоторые вещи все равно достать было непросто. На музыкальном форуме я познакомился с американцем, он помог мне купить хорошую гитару в США за 300 долларов. У нас такая стоила тысячу.
Новость быстро разлетелась по друзьям и знакомым. Люди стали обращаться за помощью в покупке инструмента. Стало ясно: на этом нужно сделать бизнес.
Сначала продавал гитары через объявления на музыкальных форумах как частное лицо. Поставлял их мне тот же знакомый.
В 2005-м сделал первый сайт на 10 товаров. В 2009 открыл сервис покупок за рубежом Shopozz.ru. Допустим, вам нужно купить что-то в зарубежном магазине и оплатить российской картой. Вы платите в сервисе, мы выкупаем ваш заказ и доставляем в страну.
Ввозим так товарку из Америки, Европы и ОАЭ. Сначала у сервиса был большой успех, потому что по тем временам это было в новинку. Потом в нише появились сильные конкуренты. Но мы продолжаем так работать, даем возможность клиентам покупать товары в иностранных магазинах.
Shopozz в 2014 году.
Первый офлайн-магазин открыл в 2009 году. Это было помещение 17м² в самарском ТЦ «Мелодия». Накопил 250 тысяч, 500 тысяч взял в кредит. На ремонт потратили 150 тысяч. Аренда — 60 тыс. в месяц.
Оформил ИП, первым сотрудником стал мой друг
Магазин сразу начал приносить деньги: в первый месяц вышли в плюс на 50 тыс руб. Дальше развивался на доходы от продаж. Через год переехали в большое помещение в центре города, где развиваемся по сей день.
Сколько стоит и сколько зарабатывает музыкальный магазин
Сегодня у нас 35 магазинов в 34 городах страны и более 100 сотрудников.
Магазин SKIFMUSIC
Чтобы открыть новый магазин, нужны инвестиции. Для простоты приведу пример для города с населением до 1 млн человек:
Без стоимости аренды и закупки товара. Суммы немного округлил для простоты.
Нам понадобится помещение 50-100 квадратов на первом или цокольном этаже. Стараемся выбирать помещения с витринными окнами. По цене аренды ориентируемся на средние значения по городу, но не дороже 1000р/м2.
В магазинах работают менеджеры по продажам и мастера.
Зарплатный фонд магазина в городе до 1 млн населения за 1 месяц.
Менеджеров по продажам мы называем музыкальными экспертами. Это активные люди, у них есть базовые знания в музыкальных инструментах. Обучаем ребят по продуктам и продажам.
Вторая позиция это гитарный мастер. Человек, который починит и настроит ваш инструмент в мастерской. Мастера к нам приходят уже опытные.
Успешный магазин сети SKIFMUSIC приносит примерно 0.5 млн чистой прибыли в месяц за первый год работы, дальше больше.
Экономика магазина за месяц в городе до 1 млн населения.
Интернет-магазин
Гипермаркет на 150000 товаров. Третий в индустрии по посещаемости сайт после «Музторг» и Pop-Music.
Маркетплейсы
На маркетплейсах у нас бюджетные товары с высокой маржинальностью. Дорогой товар могут повредить или потерять. За дорогим инструментом человек не пойдет на маркетплейс, потому что там нет экспертизы. Высокая маржинальность нужна, чтобы после уплаты всех комиссий оставалась еще какая-то прибыль.
55% продаж приносит онлайн, 45% оффлайн
У нас 35 магазинов в 34 городах, интернет-магазин и маркетплейсы. Чем больше точек, тем сложнее понимать, где какой товар лежит. Своя IT-разработка связывает все каналы продаж.
25 миллионов в год
Тратим на развитие IT-инфраструктуры
Складской учёт пытались реализовать сами, не получилось. Используем МойСклад — интегрировали в нашу систему. Видим остатки по всем магазинам. Когда товар заканчивается в одном городе, проверяем наличие в другом. Формируем заказы поставщикам на пополнение.
Когда компания становится большой, разделить обязанности становится трудно. Я гендиректор, у меня всего 3 основные задачи:
определять долгосрочную стратегию — куда идем?
управлять ресурсами — как идем?
управлять командой топ-менеджеров — с кем идем?
Расскажу чуть подробнее, чем я занимаюсь.
Что я как гендиректор делаю, чтобы бизнес рос
Определяю стратегию
До прошлого года мы были дилером. То есть закупали товар у крупных поставщиков и продавали через розничную сеть. Потом усилились санкции, компании потеряли возможность легально продавать нам свой товар и прервали поставки. Стали думать, что с этим делать.
Во-первых, увеличили долю азиатских поставщиков. Было 60%, стало 70-80%.
Во-вторых, организовали контрактное производство в Китае. Для этого разработали собственные торговые марки и заключили контракты на их производство с китайскими заводами. Подробно рассказывал об этом здесь.
Теперь мы меньше зависим от западных поставок, лучше контролируем рынок и цены. Продолжаем закупать у крупных поставщиков и производим свои инструменты.
Это пример стратегического решения, которое сильно влияет на всю компанию. Вообще стратегию условно можно разделить на глобальную стратегию и план на год.
Моя задача — описать будущее компании. Я ставлю глобальную цель. Думаю о том, что будет с компанией через 3-5 лет.
Например, сегодня у нас:
35 магазинов, вторая сеть в стране
Цель на ближайшие пять лет:
172 магазина, первая сеть в стране и вторая в мире
Правда хотим стать первой музыкальной сетью в России. Это амбициозная цель, но реальная. Если ставить фантастические цели, то команда просто в них не поверит. Стараемся держать баланс между амбициями и реальность.
Но как сделать так, чтобы вся сеть способствовала цели, которую я поставил? Для этого мы используем методику objectives and key results или OKR. По-русски звучит как «цели и ключевые результаты». Работает это так.
Сначала ставим амбициозную цель. Амбициозную в том плане, чтобы для ее достижения нужно было что-то сильно улучшить в работе. Например, увеличить долю компании на рынке в 2 раза — хорошая цель, подходит. А поднять продажи на 5% — нет.
Потом выбираем ключевые результаты, по которым будем определять насколько достигли цели. Это цели поменьше, промежуточные. Главное, чтобы их можно было измерить в цифрах.
Например:
Затем оцениваем насколько получилось выполнить цель: 10%, 20%, 50%. В OKR достижение цели на 70% считается хорошим результатом.
Составляете так список целей:
Теперь понятно что нужно сделать и как оценивать результат. По каждой цели потом записываем прогресс в таблицу. Определять так можно разные цели: для компании целиком, для отдела, для себя.
Вместе с командой ставим цели на год
Когда уже есть цель на 3-5 лет, компания планирует свою работу на год. Это происходит на стратегической сессии в январе. Это офлайн мероприятие, где мы отчитываемся о результатах за прошлый год и ставим цели на новый.
Я предоставляю отчет о работе компании за год. Топ-менеджеры отчитываются о результатах своей работы.
Затем я делаю базовые предложения на год. Например:
Повысить выручку на 20%
Снизить операционные расходы на 5%
Дальше мы вместе оцениваем цели, риски, наши возможности и недостатки.
На год ставим одну основную цель, которая должна помочь достичь глобальной цели на ближайшие годы. Это может быть достижение оборотов, прибыли, открытие новых точек. Например:
Увеличить количество магазинов сети вдвое за год
Глобальная цель
На сессии каждый топ-менеджер пытается понять, что он может сделать, чтобы компания достигла цели. Он ставит себе задачи сам. Вместе на сессии мы их обсуждаем и корректируем.
Каждый топ-менеджер выходит со стратегической сессии с персональной картой целей и задач. Дальше только выполнять.
Слежу за прогрессом
Отчетные встречи проходят раз в месяц в Zoom. Длятся 2-3 часа. Дата фиксированная: каждый первый четверг месяца. Все в курсе даты и времени. За день до ОКР топы предоставляют промежуточные цифры результатов по своим задачам.
Встреча проходит так:
Каждый топ-менеджер выступает с 5-минутным докладом по самым важным и волнующим его вещам в отделе. Далее время на вопросы и обсуждения. Регламент: до 15 минут на человека. Но порой идут бурные обсуждения важных вопросов, выдержать время не всегда получается.
Синхронизация работы команды
Главная цель этих собраний
ОКР — это отличный способ коммуникации между отделами. Благодаря этим встречам каждый понимает, чем заняты другие отделы, какие в компании сейчас внедряем процессы и технологии.
Управляю ресурсами
Одна из главных моих рабочих задач. Ресурсы бывают разные: деньги, время и социальный капитал.
Деньги
Я ищу инвесторов. Для запуска проектов вроде СТМ нужны десятки миллионов рублей. Их можно получить через инвестиции от физлиц или компаний, либо банковские кредиты.
Банки сейчас неохотно кредитуют предпринимателей из-за высоких рисков. Ставки для бизнеса достигают 30-35% годовых. При таких условиях работать невыгодно. Эту проблему мы решаем через привлечение инвесторов в нашу партнерскую сеть.
Время / планирование
У меня много рабочих задач. Чтобы активно работать и все успевать, нужно хорошо себя чувствовать. В этом году я запустил для себя так называемую систему «Борис 3.0», в которую включил 3 основных компонента: питание, спорт, сон.
Связь с планированием прямая:
8-9 часов мне требуется на здоровый сон
3-5 раз в день нужно поесть
4-5 тренировок полноценных в неделю
Это база, которая определяет личную эффективность.
Когда пишу себе расписание, сначала расставляю в календарь эти базовые вещи. Потом вписываю все необходимые встречи/зумы. Получается расписание на каждый день, оно состоит из конкретных задач:
Распределяю свое время между разными видами деятельности: встречи, совещания, документы.
Когда нет возможности для голосового разговора, я готов отвечать на вопросы в чате. Это позволяет мне эффективно управлять временем и оставаться на связи. Так как у нас много удаленных сотрудников, все к этому привыкли и нормально работает.
Социальный капитал
Это полезные связи и репутация. Люди, которые вас знают и готовы помочь советом, ресурсом или рекомендацией. Это позволяет решать вопросы быстрее.
Например, нам нужно пригласить музыканта для съемки на youtube канал. С помощью знакомств я напрямую выхожу на концертного директора и быстро договариваюсь по условиям напрямую.
Социальный капитал также помогает находить сотрудников, партнеров и инвесторов.
Чтобы такой капитал нарастить, я участвую в бизнес-клубах. Это такие клубы по интересам, где интерес участников — делать бизнес. Клубы организуют нетворкинг встречи, мастер-классы, закрытые вечеринки. Предприниматели там общаются, обмениваются опытом, делятся инсайдами.
Бизнес-клуб помогает расширить круг знакомств и наработать репутацию среди других предпринимателей.
Я состою в клубе "Атланты" уже третий год.
Участвую в найме топ-менеджеров
Команду управленцев я собираю сам. Выглядит это так:
Сначала HR создает профиль кандидата. Затем ищет и проводит первичный отбор по телефону. Заполняет таблицу с базовой информацией:
Я ее просматриваю, выбираю кандидатов для собеседования. Затем назначаем созвон в Zoom на 30 минут: я, HR и кандидат.
Успешные претенденты проходят 2-3 месяца испытательного срока. От топ-менеджеров мы ждем опыт и знания в конкретной области, коммуникабельность, умение работать с поколением Z.
Я занимаюсь предпринимательством 19 лет. За это время научился быстро оценивать людей, но ошибки все равно случаются. Бывают кандидаты, которые на собеседовании проявляют себя хорошо, красиво говорят. Но потом не показывают результатов. Трудно оценить реальные навыки за короткое время.
Для этого испытательный срок. Мы оцениваем сотрудника, какой он человек и хорошо ли работает. Сотрудник оценивает компанию, комфортно ли ему работать с нами.
Сбор эффективной команды может занять до 3 лет
Не стоит переживать, если не получается сделать это быстро.
Сейчас вопрос команды стоит остро. У нас дефицит кадров и рост зарплат. Ищем способы справиться с этой ситуацией. Это один из главных вызовов для нашего бизнеса сейчас.
Выводы
Ставьте амбициозные, но реалистичные долгосрочные цели для вашего бизнеса. Планируйте на 3-5 лет вперед.
Пользуйтесь OKR. Так вы сможете эффективно ставить и отслеживать цели на всех уровнях компании.
Проводите регулярные стратегические сессии и ежемесячные отчетные встречи для синхронизации работы команды.
Диверсифицируйте источники поставок. Если есть возможность, создавайте собственные торговые марки. Это снизит зависимость от поставщиков.
Заботьтесь о личной эффективности. Соблюдайте баланс между работой, отдыхом и здоровым образом жизни.
Развивайте социальный капитал через участие в бизнес-клубах и нетворкинг-мероприятиях.
Инвестируйте в автоматизацию процессов, в долгосрочной перспективе это окупается.
ДИСКЛЕЙМЕР: Статья написана для блога МойСклад на основе интервью с основателем сети музыкальных магазинов SKIFMUSIC Борисом Колесниковым.
Титры
Мы ведем блог для малого бизнеса. Рассказываем новости для предпринимателей, ошибки и лайфхаки в учете, инструменты продвижения, обновления сервиса МойСклад.
Реклама ООО «Логнекс». ИНН: 7736570901. Erid: 2SDnjbydUkX
Показать полностью
13