Бизнес

Добрый день, уважаемые пикабушники.

Не писал долго, так как на дворе отчетный период и едва-едва отстрелялись по НДС. По возможности отвечал на вопросы в комментариях, а там, где не успевал - ответили другие) Если же у вас будут вопросы, которые вы бы хотели задать конкретно мне, то я оставлю свою почту в комментариях.

Итак, я думаю, настало время написать заключительную часть про НДС, а именно - бумажный НДС и его оптимизация как таковая на практике.

Начнем с повторения: НДС к уплате = НДС исходящий - НДС входящий. Из этого равенства следует всего 2 пути оптимизации:
1) Уменьшить исходящий
2) Увеличить входящий

Давайте для начала обсудим самый популярный и обсуждаемый второй способ. Самый популярный способ увеличения входящего НДС - это покупка "бумажного" НДС. Бумажный НДС - это НДС фейковой покупки товаров/услуг для того, что бы нарисовать его в нашей книге покупок и увеличить входящий НДС, при этом не оплачивая данный вид услуг. Выглядит базовая схема очень просто:

Как мы видим, наша фирма заявляет входящий НДС, так как купила что-то у бумажного поставщика. Бумажный поставщик заявляет тот же вычет у транзита, а транзит сплавляет весь НДС к уплате на фирму однодневку. Таким образом, государство не получит в бюджет 80 000 рублей. На практике такие схемы легко раскусываются системой АСК НДС 2, о которой писалось в посте №2 и требования снять первоначальный вычет сразу попадают на нашу компанию.

Но русский бизнес не лыком шит и модифицировал данные схемы от линейной цепочки, до цепочек с петлями и "узелками", закольцовываясь на разных участках, так, чтобы АСК НДС не могла выстроить легкую цепочку, а создавала целое древо, которое даже технически сложно воссоздать. К слову, именно эти схемы пока что и остаются рабочими. Примерная схемка ниже:

Схема сложная и достаточно дорогая, так как в идеале необходимо, чтобы каждое из звеньев по чуть-чуть платило НДС (Чтобы входящий НДС/исходящй НДС = от 99 до 99.9%). Это означает, что бумажный НДС имеет "себестоимость" в виде налогов по каждому звену. Поэтому, если вам предлагают купить бумажный НДС за какие-нибудь 2-4% (от суммы вычета по НДС) - скорее всего цепочка слабая и ее быстро раскусят.

Весь минус таких схем заключается в том, что наша однодневка в конце концов не платит НДС, в связи с чем и происходит разрыв в системе и налоговая это замечает. А что было бы, если бы конечная фирма платила бы НДС?

В этой ситуации уже начинается немного другие схемы. Есть организации, у которых очень много входящего НДС, но практически нет исходящего, в связи с чем они частенько в поле зрения налоговой. Как пример рассмотрим экспортеров:

Продавец бумажного НДС - экспортер. Он покупает много товаров/услуг в России (имеет много входящего НДС), а продает все зарубеж без НДС. Естественно, он в этой ситуации становится конечным плательщиком НДС, а таковым он быть не хочет. Конечно, он мог бы подать на возмещение НДС, но проверок тьма-тьмущая, зачем так заморачиваться? Вот и появляется идея: продать свой товар/услуги внутри страны и получить исходящий НДС. В этой ситуации в плюсе все: и покупатель, и наш экспортер (покупатель получает входящий НДС, экспортер законно использует вычет). Вот только товар/услуга по факту не передается, передается лишь "плата" за вычеты. Схема ниже:

Из минусов можно назвать следующее: наш экспортер сильно завышает свои обороты, экспорт как основная деятельность становиться сомнительнее, отсюда дополнительное внимание налоговой. Согласно НК РФ мы должны уменьшать исходящий НДС на входящий, только в том случае, если этот входящий НДС относится к НДСной деятельности. Если проще: покупая нефть у поставщик на экспорт мы не можем показать по ней вычет, если будем продавать бублики. Необходимо делить выручку на НДСную и безНДСную и т.п., данную штуку описывать долго, но на практике все очень просто. Кому интересно - раскрою в комментариях. Следующим минусом можно назвать экономическую выгоду экспортера. Дело в том, что бумажный НДС - это всегда риск для всех сторон. И каждая хочет получить за этот риск свое вознаграждение. В случае, если бумажный НДС будет стоить 7%, экспортеру может достаться лишь 1-3%, отсюда встает вопрос: а стоит ли?

Думаю, касательно увеличения входящего НДС вопрос следует закрыть. Можно, конечно, еще напридумывать схем, внедряя УСНщиков, скидывая конечный НДС на физ лиц (например, схема через АЗС), либо крутить кольца, скидывая все на однодневку. Оба случая в принципе описаны, нужно лишь включать воображение)

Касательно снижения исходящего НДС. Есть в России виды доходов, которые не облагаются НДС. По правильному, конечно, мы должны использовать вычеты только на НДСные доходы, составлять пропорции и прочее, но по факту это все еще остается хорошей лазейкой. И так, схемки:
1) Замена части выручки за товар штрафом за просрочку оплаты — штрафы являются мерой ответственности, платятся сверх стоимости товара и поэтому не являются реализацией товаров или услуг, значит не входят в налоговую базу по НДС (ст. 154 НК РФ).
2) Продажа недвижимости через реализацию долей в уставном капитале ООО — внесение недвижимости в уставный капитал не является реализацией на основании пп. 4 п. 2 ст. 39 НК РФ, а продажа долей не включается в базу по НДС на основании пп. 12 п. 2 ст. 149 НК РФ
3) Упрощенный рукав. На основании ст. 346.11 НК РФ упрощенцы освобождаются от обязанности исчислять НДС, поэтому они не включают свою выручку в базу по НДС. Аналогично и применение схемы с обратным агентом приводит к тому, что часть выручки отражается у упрощенца и в базу по НДС не попадает.

4) Продавать за нал. Дело в том, что если вы продаете товар за наличку, то она нигде не светиться и с нее можно и не платить НДС (если ваш покупатель не имеет интереса получить "входящий НДС").

Первые 3 метода я тупо скопипастил, потому что написано в принципе идеально и понятно. По поводу минусов: несмотря на то, что все схемы являются вполне законными, имеются риски оспаривания налоговыми органами.

В 1 случае риск очевиден, вы ндсную выручку "маскируете", если такой механизм поставить на поток, но налоговая в декларации по прибыли увидит, что стабильно какой-то процент от доходов компании составляет штрафы за просрочку (а если не указать в декларации, то увидят на выездной или камералке, если совсем плохо прятать).

Во 2 случае сложнее договориться с контрагентом, так как вы по сути "вклиниваетесь" в состав учредителей компании. На потом также сложно поставить, даже если это будет не недвижка, а "товары в счет взноса в УК".

В 3 случае риск обнаружения "дробления" бизнеса. Образно, если вы 200 миллионную выручку будете отражать у 10 УСНщиков, принадлежащих одному человеку по 20 миллионов, налоговая увидит в этом одну большую компанию, 200 миллионов выручки уже не подпадает под УСН и налоговая доначисляет НДС, приправляя соусом из штрафов и пеней. Критериев "дробления" бизнеса, которыми пользуется налоговая много, найти их не сложно в интернетах.

В 4 случае, мы можем покупать товары, получать с них входящий НДС, а продавать на рынке физ лицам/УСНщикам, не показывая их в книжках продаж и без документов. По сути  - работа в черную. Проблем тут много, но связаны они уже с управленческой составляющей: найти нальных покупателей, хранить наличку, вести управ.учет, маскировать списание товаров, купленных для перепродажи за наличку и т.п. Ну и конечно же это совсем не законно, если выездная проверка приедет к вам, сядет за компуктер бухгалтера и откроет файлик "Черная бухгалтерия/Наличные продажи", то влупят штрафов вам по самое не горюй (если, конечно, докажут, документов-то нет). Минус в объемах: мало кто хочет возиться с этим, сейчас лучше отбеливаться, а не залезать в битум черного нала с головой.

Итак: я постарался разобрать основные практические моменты оптимизации НДС. Очень здорово, что вы пишете в комментариях ваши вопросы и пожелания, это позволяет мне делать посты более "клиентоориентированными". Следующие посты будут про налог на прибыль (мой любимый), всем хороших выходных:)

Размер очереди имеет значение.

Специалисты по операционному управлению.

Проблемы с текущим ортодоксальным подходом

1. Невозможность правильно посчитать экономику

2. Неспособность видеть очереди

3. Поклонение эффективности

4. Неприятие вариативности

5. Поклонение соответствию

6. Узаконивание крупных партий

7. Недоиспользование управленческого ритма

8. Управление сроками, а не очередями

9. Отсутствие ограничений на незавершенную работу

10. Отсутствие гибкости

11. Управление потоком на неэкономической основе

12. Централизованный контроль

Только 15% разработчиков продуктов знают стоимость задержки своих проектов. Чтобы делать экономически обоснованные выборы, нужно понимать связь между прокси-переменными и прибылью на жизненном цикле.

Возможные решения этих проблем:

1. Экономика

2. Очереди

3. Вариативность

4. Размер партии

5. Ограничения на незавершенную работу

6. Управленческие ритмы, синхронность и контроль потока

7. Быстрая обратная связь

8. Децентрализованный контроль

Источники идей:

- Бережливое производство

- Экономика

- Теория массового обслуживания

- Статистика

- Интернет

- Операционные системы

- Теория автоматического управления

- Маневренная война

75 принципов, быстрая реализация которых дает 5-10 кратные улучшения в отдельных частях процесса разработки.

Экономические принципы

Вы можете не замечать экономику, но не избежите ее влияния.

Единственная цель изменения процесса разработки - увеличить прибыль. Люди в одном проекте оценивают стоимость его задержки от 1 до 50 единиц, почти два порядка разницы.

E1: Принцип количественной экономической оценки всего проекта: выбирайте действия на основе их общего экономического эффекта.

Сколько стоит устранить все дефекты в лаборатории и только потом выпустить документацию и сколько стоит выпустить документацию сейчас и быстро найти все ошибки в документации прямо на производстве? Нужно считать деньги, а не пытаться найти универсальный философский ответ на эти вопросы.

E2: Принцип взаимосвязанных переменных: нельзя просто изменить одну вещь.

Все взаимосвязано, поэтому изменения различных переменных надо отражать по одной шкале. Это деньги (хотя главное время, но про это позже).

E3: Принцип количественной оценки стоимости задержки (Cost of Delay): если вы можете перевести в цифры только одну переменную, считайте стоимость задержки.

Когда вы добавляете буфер проекта, сколько он стоит? Экономика проекта почти полностью определяется стоимостью очередей. Стоимость задержки можно считать не только для окончания проекта, но и для других вех проекта.

E4: Принцип экономической добавленной пользы (Value-Added): стоимость, добавленная действием, равна разнице в экономической пользе рабочего продукта до и после действия.

Нельзя просто брать концепцию добавленной пользы из бережливого производства. Клиент не является единственным стейкхолдером, который определяет добавленную пользу. Пример клинических испытаний фармацевтической компании как покупка информации о потенциальной успешности новой молекулы. Или решение о том, как должен работать отдел проектирования - с 80% загрузкой и очередью 2 недели или 90% загрузкой и очередью 4 недели? Ответить можно только если сравнивать прибыль на жизненном цикле.

E5: Принцип бездействия: следите за рабочими продуктами, а не за работниками.

В разработке основные потери сосредоточены в очередях рабочих продуктов.

E6: Принцип U-кривой: важные выборы скорее всего оптимальны в некотором достаточно широком диапазоне.

10% ошибка в определении оптимального размера партии приводит всего к 2-3% разницы стоимости.

E7: Принцип несовершенства: даже несовершенные ответы улучшают принятие решений.

Главное - найти ключевые рычаги влияния на прибыль, а не посчитать с точностью до копейки.

E8: Принцип маленьких решений: влияйте на множество маленьких решений.

Не надо пытаться правильно принимать небольшое количество ключевых решений. Сделайте децентрализацию и принимайте кучу маленьких правильных решений. Темная сторона принципа Паретто - возможности 80% случаев вообще не используются. Пример завода с очередью 100 дней и аналогичного бережливого производства с 2 днями. 98 дней приходят не из 3 месячных очередей, они приходят из 98 8-ми часовых задержек.

E9: Принцип постоянных экономически обоснованных выборов (Economic Trade-offs): экономические выборы нужно делать постоянно.

Решения принимаются не в гейтах и контрольных точках, они должны приниматься постоянно на основе экономики. В этом отличие от производства, в котором мир предсказуем и поэтому можно сделать хорошие планы, а любое отклонение от плана будет идти по не оптимальному маршруту. В разработке мы получаем сигналы от рынка и процесса проектирования, их глупо игнорировать. Например, в плане мы считали, что функционал программы будут использовать 50% потребителей, а его разработка займет 2 недели. В ходе работы выяснилось, что это 1% и 2 месяца, экономика изменилась в 200 раз, план стал не адекватен реальности.

E10: Первый принцип ускользающих возможностей: большинство экономических выборов приносят пользу только если их делать быстро.

Мы должны быстро измерять пользу принимаемых решений и сокращать срок принятия решений. Поэтому надо децентрализовать принятие решений.

E11: Принцип разукрупнения решений: внутри каждого плохого выбора есть хороший выбор.

Крупные решения можно разбить на мелкие, у каждого из которых будет своя экономика. Например, одна компания хотела отдать на субподряд критическую разработку, т.к. у нее не было ресурсов для ее проектирования. Внутренняя разработка была плохим выбором. Но и отдавать критическую разработку на сторону тоже было плохим решением. Но можно было пойти по среднему пути. Отдать разработку на сторону, но выделить одного инженера досконально отслеживать ее ход, чтобы в нужный момент забрать разработку внутрь.

Поэтому разбивайте свой крупный выбор на мелкие и считайте экономику каждого мелкого выбора отдельно.

E12: Принцип раннего сбора урожая: создайте систему сбора ранних дешевых возможностей.

Одна организация создала процесс покупки времени цикла. У каждого инженера есть возможность сократить расписание на 4 недели за 500 долларов/неделю. У менеджеров этот лимит выше.

Когда инженер выбрал лимит, его решения проверяются, и если все в порядке, то ему даются еще 4 недели. Такая система позволяет дешево покупать время на критическом пути.

E13: Первый принцип принятия решений: создайте правила принятия решений, чтобы распределить принятие решений.

Если большинство (80% Паретто) выгодных решений находятся на нижних уровнях организации, то нам надо дать полномочия по принятию таких решений вниз. Чтобы это сделать, надо создать правила принятия решений. Пример Боинга 777, когда инженерам разрешили увеличивать стоимость узла на 600 долларов, если они могут снизить вес узла на 1 кг. Так 5,000 инженеров Боинга стали принимать хорошие решения. Их менеджеры проверяли принятые решения и если что могли их отменить.

E14: Первый принцип рынка: убедитесь, что лицо, принимающее решение, чувствует выгоды и цену решения.

Сейчас большинство разработчиков изолированы от цены принимаемых решений. Например, приоритетные запросы руководителей стоят им ровно столько же, сколько обычные. В результате громкий голос становится полезным преимуществом, а если бы приоритет был гораздо дороже, как это и бывает в реальной жизни, то крикуны бы еще подумали, стоит ли лезть вперед. Современные организации похожи на плановые экономики 20-го века, ресурсы распределяются бесконечно мудрым центром. В теории такой центр знает все обстоятельства каждого выбора. В результате интриги, лоббирование и политика вместо нормальных экономически обоснованных нужд.

Например, одна организация за премиальный быстрый сервис требует 125% обычной цены. И это заставляет менеджеров проекта включать голову, когда они запрашивают приоритетное обслуживание.

E15: Первый принцип оптимального времени для принятия решения: у каждого решения есть свое оптимальное время принятия.

Принимать решения слишком рано и слишком поздно плохо. Например, когда вы покупаете авиабилеты сильно заранее, вы пропускаете скидку на них. Если покупаете билеты в последний момент, вы купите их за любые деньги, потому что вам надо улететь любой ценой. Авиакомпании знают про это и играют на ценах. Цветные декоративные вставки для телефонов позволяют менять цвет на популярный сразу перед запуском.

E16: Принцип маржинальной экономики: всегда сравнивайте маржинальную стоимость и маржинальную пользу.

Разработчики продуктов редко обращают внимание на маржинальную стоимость и пользу. Например, есть проект с двумя функциональностями в разработке, каждая из которых готова на 80%. Одна идет по графику, другая отстает, над какой нужно работать? Большинство станет работать над отстающей от графика, потому что план надо выполнять. Правильный ответ - надо работать над той, которая принесет больше денег. Забавно, что чаще всего это функциональность, которая не отстает от графика. А отстающая скорее всего уже исчерпала все возможности дешевых улучшений.

E17: Принцип безвозвратных затрат (Sunk Cost): убирайте из рассмотрения уже затраченные деньги.

Например, у вас есть проект средней прибыльности, который готов на 90%. И тут у вас появляется высокоприбыльный проект. Нужно ли его ставить в приоритет? Правильный ответ можно получить только если сравнить прибыльность оставшихся по первому проекту затрат. И тогда получится, что высокоприбыльный проект можно ставить в приоритет только если он даст денег в 10 раз больше.

E18: Принцип покупки информации: цена информации равна ожидаемой экономической выгоде.

Информация уменьшает неопределенность. Например, справедливая цена лотерейного билета на 1,000,000 с вероятностью выигрыша 1 к 1,000,000 равна 1 доллару. Теперь я вам даю 100% информацию о первой цифре выигрыша. Это повышает вероятность выигрыша в 10 раз и повышает ценность билета до 10 долларов. Сколько можно заплатить за такую информацию? Не больше 9 долларов. Поэтому рационально тратить деньги в разработке даже если это не приводит к появлению новых функций.

E19: Принцип покупки страховки: не платите за страховку больше, чем ожидаемая потеря.

Если вы разрабатываете несколько вариантов изделия, чтобы снизить риски неудачи, то вероятность неудачи падает по экспоненте. Если вероятность провала 1 варианта равна 10%, то 2 параллельных решения дадут вам вероятность провала 1%.

E20: Принцип торговца газетами: высокая вероятность провала не означает, что вы сделали плохой выбор.

Продавец газет получает 50 центов за проданную газету и теряет 25 на непроданной. Сколько он должен заказать газет? Оптимальный выбор - это когда газет не хватает в 1/3 случаев. В случаях сильной несимметричности выбора оптимальное решение может выглядеть на удивление плохим. В разработке ассиметрия выбора очень высока и поэтому 96% неудач в проектах разработки новых продуктов не говорит о низкой квалификации менеджеров по продукту, оно говорит нам о несимметричности выборов.

E21: Принцип “как мы на этом заработаем”: чтобы влиять на экономические решения, говорите языком денег.

Когда я слышу, что менеджеры медленно принимают решения, скорее всего, эти решения просто плохо обоснованы с экономической точки зрения. Обычно менеджеры решают очень быстро, если решения хорошо посчитаны.

Принципы систем массового обслуживания (Queueing)

Не спеша поспешай.

Латинская поговорка.

Q1: Принцип невидимости запасов: запасы в процессе разработки не видны физически и финансово.

На производстве мы видим товарные запасы, они отражены в финансовой отчетности. Если мы сократим товарный запас на 10 миллионов, финансовый директор счастлив, так как появились деньги. Если вы спросите финансового директора о том, какие у вас запасы в разработке (DIP, design-in-progress), то он посмотрит на вас с удивлением. Он скажет, что таких показателей в финансовой отчетности нет. Мы и сами можем пройтись по отделу разработки и попробовать найти эти запасы. Но эти запасы по сути информация в головах людей и она скрыта от нас. Как сказал инженер Hewlett Packard: "Наши запасы - это биты на дисках. А диски у нас очень большие!" Но то, что вы не видите запасов еще не значит, что их нет. Вам надо моделировать запасы в разработке, чтобы управлять ими. Иначе вы будете ощущать последствия недостаточного уровня управления запасами в разработке - увеличенным временем цикла, задержками в обратной связи, постоянно меняющимися приоритетами и накладными расходами на отчетность.

Q2: Принцип потерь в СМО: очереди являются корневыми причинами большинства экономических потерь в разработке продуктов.

Очереди в разработке приносят гораздо больше ущерба, чем очереди в производстве. В первую очередь потому что очереди в разработке намного больше очередей в производстве. Цикл разработки в среднем гораздо длиннее, чем производственный цикл. А во-вторых, они невидимы, их никто не замечает, и они принимают форму множества издержек.

Некоторые компании думают, что очереди, которые не находятся на критическом пути, ничего не стоят. Но если вы посмотрите на рисунок, то поймете ошибочность этого мнения. Например, очереди задач на некритическом пути повышают накладные расходы.

Q3: Принцип уровня загрузки ресурсов в СМО: с ростом загрузки ресурса длина очередей возрастает по экспоненте.

Самый главный фактор, который определяет длину очередей - это загрузка ресурса. 13 лет я веду занятия в Калтехе и мои исследования показывают, что разработчики работают с загрузкой, близкой к 98,5%. Какие есть последствия такой загрузки? Простое эмпирическое правило говорит нам, что каждый раз, когда мы уменьшаем свободные резервы ресурса в два раза, мы удваиваем очередь. Перешли от загрузки 60% к загрузке 80%, удвоили очередь, от 80 к 90 еще удвоили, от 90 к 95 еще удвоили.

Если мы знаем загрузку ресурсы, то можем предсказать:

- какой процент назначаемых на ресурс работ будет ожидать своей очереди;

- средняя длина очереди;

- среднее количество рабочих продуктов в системе;

- доля ожидания во времени цикла рабочих продуктов в очереди;

- отношение времени ожидания к времени добавления пользы.

Эти формулы можно использовать и в обратном направлении, например, с помощью длины очередей посчитать загрузку ресурса. Это нужно потому, что даже самые лучшие оценщики могут легко ошибиться на 10% когда они говорят про запросы и на 10% свою способность выполнять работу. Если эти ошибки сложатся, то у вас будет интервал от 55 до 95%, а это различие в очередях в 25 раз. И хотя загрузка ресурса напрямую определяет экономику процесса разработки, практичнее измерять длину очередей и объем незавершенной работы.

Q4: Принцип состояний СМО с длинными очередями: большая часть ущерба от очередей приносится состояниями с высокими очередями.

На рисунке показана вероятность состояний с высокими очередями для ресурса, работающего с загрузкой 75%. Состояния с высокими очередями сильно задерживают прохождение работы через ресурс.

Помните, что задержка для очереди из двух элементов стоит в два раза дороже. Поэтому задержка в очереди из 10 элементов с вероятностью всего 1.4% намного серьезнее, чем кажется, если смотреть только на процент.

Q5: Принцип вариативности в СМО: вариативность увеличивает очереди линейно.

Вариативность тоже влияет на очереди, но намного меньше, чем загрузка ресурса. Выражение, показанное на рисунке, известно как Allen-Cuneen heavy traffic approximation formula.

Эта формула подходит для процесса разработки, который почти всегда работает с высоким уровнем загрузки. Формула показывает, что длина очередей пропорциональна среднему квадратов вариативности прибытия и коэффициенту вариации процесса обслуживания.

Другими словами, запомните, что очереди линейно зависят от вариативности. И даже если у вас будет идеально предсказуемый процесс обслуживания, у вас все равно будут очереди из-за вариативности процесса прибытия. Поэтому не надо думать, что регламентацией процесса и идеальной повторяемостью по CMMI 5 вы сможете убрать очереди. Это невозможно с математической точки зрения.

Q6: Принцип усиления вариативности: работа с высокой загрузкой увеличивает вариативность.

Изменение в загрузке при 95% занятости в 25 раз больше влияет на вариативность, чем изменение в загрузке при 75% занятости. Поэтому руководители, которые выбирают работу подразделения при высоких уровнях загрузки, создают очень высокую непредсказуемость и потери от очередей. Нужно понимать, что вариативность - это самострел.

Q7: Принцип структуры СМО: обслуживайте накопленный спрос надежными высокопроизводительными узлами обслуживания.

Думаю, большинство встречались с этими схемами обслуживания при регистрации в аэропортах. Скорость обслуживания у разных структур СМО разная. Если у вас есть одна очередь к узлу обслуживания, то одна плохая работа тормозит прохождение всей очереди. У схем с параллельной обработкой такой проблемы нет. В разработке же часто встречается ситуация, когда работы обрабатываются последовательно и одна сложная задача тормозит весь процесс разработки.

Q8: Принцип связанных очередей: смежные очереди видят вариативность прибытий и обслуживания в зависимости от загрузки.

Поведение смежных очередей нам интересно потому, что процесс отбытий одной очереди становится процессом прибытий другой очереди. В зависимости от длины очереди в обработке, результирующий паттерн очереди будет похож либо на паттерн прибытий либо на паттерн обслуживания.

Например, хайвей Лос-Анжелеса. Светофоры придерживают машины на въезде и впускают их строгими регулярными порциями. Таким образом система борется с волнами прибытий, когда большая порция машин пытается въехать на хайвей и тормозит весь поток. При этом возникают волны, т.к. машины на хайвее тормозят, пропуская въезжающий поток, и это торможение распространяется дальше.

Другой пример снижения вариативности из организации дорожного движения - это то, как правильно организовывать дорожные работы. Если перегородить одну полосу 4-х полосной дороги только в месте ремонта, то машины будут перестраиваться в месте сужения и возникнет турбулентность, которая приведет к снижению скорости потока. Поэтому правильно будет перегородить эту полосу примерно в 1,5-2,0 км. до участка ремонта, чтобы машины смогли перестроиться в свободные ряды. Таким образом мы переносим турбулентность подальше от места сужения и меньше влияем на пропускную способность.

Итак, чем больше мы загружаем ресурс, тем больше мы платим за очереди и тем меньше платим за избыточную мощность ресурса. Наши экономические выборы диктуются оптимальным соотношением этих двух затрат.

Q9: Принцип оптимизации длины очереди: оптимальная длина очереди есть предмет экономического выбора.

Запомните - оптимальная длина очереди есть экономический выбор. Нельзя говорить, что очереди всегда зло. Когда экономические условия меняются, оптимальный размер очереди тоже изменится.

Следствия из формулы. Длину очереди можно сократить в два раза, если убрать всю вариативность из процесса обслуживания либо добавить 10% мощности ресурса для системы, которая работает при 90% загрузке. На практике работа с резервной емкостью ресурса намного лучше, чем улучшение повторяемости.

Q10: Принцип дисциплины управления очередями (принцип систем массового обслуживания): стоимость очереди зависит от очередности обработки элементов очереди.

Когда мы делаем экономический выбор при работе с очередями, нам надо не уменьшить длину очереди, нам надо уменьшить стоимость очереди, а это совсем другая задача. Если стоимость задержки задач и длительность из обработки в очереди разная, как бывает в разработке, то обычный принцип FIFO не лучшее решение. Нам нужна дисциплина работы с очередями (queueing discipline). Например, из двух задач с одинаковым сроком исполнения надо выбирать ту, стоимость задержки которой выше. Если стоимость задержки одинаковая, то надо вначале взять ту, которую сделать быстрее.

Обращайте внимание на среднюю длину очередей! Пример пункта скорой помощи - кто получает приоритет в обслуживании.

Q11: Принцип накопленного потока: используйте диаграмму CFD для отслеживания очередей. https://blog.kaiten.ru/накопительная-диаграмма-потока/

По горизонтальной оси время, по вертикальной накопленное количество. Расстояние по вертикали показывает работу, которая пришла и еще не ушла, или, другими словами, моментальный размер очереди. Горизонтальное расстояние между приходами и уходами показывает время цикла.

CFD позволяет увидеть проблемы с обслуживанием заранее и вовремя принять решение еще до того, как очередь выйдет из-под контроля.

Q12: Формула Литтла: время ожидания = длина очереди/время обработки.

Аналогия с бассейном, в который вода втекает и вытекает.

Когда мы начинаем работать с очередями, люди быстро выучивают, что очереди это плохо и начинают говорить: "У нас нет очередей, мы работаем над всем". Тогда вы просто замеряете всю работу в системе, вне зависимости от того, стоит она в очереди или над ней работают, и по этой формуле считаете время цикла и время завершения работы.

Например, у вас 50 проектов, вы делаете 10 проектов в год, тогда в среднем вы делаете один проект 5 лет. Если лаборатория проводит 50 испытаний и завершает 10 испытаний за неделю, то в график проекта на тест надо закладывать 5 недель.

Особое внимание надо уделять очередям на критическом пути проекта, потому что они приводят к сдвигу даты завершения. Чтобы измерить время, которое проводит задача в очередях, надо поставить ей красный флаг, прогнать ее в приоритете через процесс, полученное время цикла и будет временем исполнения процесса. Сравните его в общим временем цикла, которое вы посчитали по закону Литтла, и получите время простоя в очередях. Например, отдел по таймшитам тратит на процесс 40 часов в неделю и выполняет 10 задач, значит задача в среднем занимает 4 часа. Среднее время цикла по таймшитам 40 часов. Значит задачи в среднем стоят в очереди 90%.

Q13: Первый принцип контроля длины очередей: не контролируйте уровень загрузки ресурса, контролируйте длину очередей.

Загрузка ресурса практически бесполезна при оценке процесса разработки. Помните крутой подъем на кривой зависимости длины очередей от загрузки? Небольшие изменения в загрузке хорошо заметны по длине очередей. Такой принцип используется в супермаркетах - если длина очереди превышает порог, обычно три человека, то работники торгового зала садятся за кассы. Это очень эффективный способ разгрузки мест с высокой неравномерностью работ.

Q14: Второй принцип контроля длины очередей: не контролируйте время цикла, контролируйте длину очереди.

Время цикла - запаздывающий индикатор, потому что время цикла нельзя замерить пока работа не будет завершена. Посмотрите на CFD линии досмотра в аэропорте после прилета рейса.

В момент времени 21 к очереди 100 человек присоединяются 400 пассажиров прибывшего рейса. Только в момент времени 41 мы замечаем удвоившееся время цикла.

Q15: Принцип рассеяния: со временем очереди случайным образом серьезно выходят из-под контроля и остаются в таких состояниях долгое время.

Большинство специалистов, которые владеют сейчас статистическим мышлением, работают со статистикой случайных величин. А для работы с очередями нам потребуется статистика последовательностей случайных величин. И здесь чутье даже натренированных людей дает сбои. Приведу классический пример с честной монетой, которую подбрасывают 1,000 раз. Каждый раз при броске когда мы получаем орел мы прибавляем 1, когда получаем решку, вычитаем 1. Сумму накопленным итогом по исходам строим в виде графика.

Результат обычно поражает. Никакого приближения к среднему, никаких колебаний вокруг нуля. Статистически говоря, есть всего 50% вероятность, что за 50 бросков кривая хотя бы раз пересечет ось Y. У этой кривой биномиальное распределение, центральная предельная теорема.

Ключевой вывод - даже чисто статистический повторяемый процесс подбрасывания монеты выходит со временем из-под контроля. Что уж говорить о процессе разработки, который легко входит в дорогое состояние высокой загрузки.

Q16: Принцип вмешательства: нельзя полагаться на то, что случайность, которая создала очередь, ее же устранит без вмешательства.

Случайный переход в состояние с высокими очередями приводит к серьезным экономическим потерям. Но как выйти из такого состояния? Представьте, что вы ушли на 10 единиц вверх. Чтобы исправить ситуацию, вам нужно, чтобы подряд выпало 10 решек. Вероятность такого события примерно 0,1%. При этом пятиминутная задержка очереди из 20 задач равна 100-минутной задержке единичной задачи. И мы сейчас показали, что такие состояния имеют тенденцию сохраняться, если ничего не делать. Поэтому очереди надо разгребать и делать это быстро.

Обычные места возникновения очередей:

- Маркетинг

- Аналитики

- Отдел проектирования (САПР)

- Закупки, особенно когда закупки для нужд разработки идут по стандартным процедурам

- Прототипирование

- Тестирование и испытания

- Защиты у руководства

- Изготовление оснастки

- Узкие специалисты

More is coming if this post is successful.

Dislike, unshare, unsubscribe.

После долгих раздумий и метаний я все-таки решился - уволился с заеб@%шей меня работы и решил податься в "свободное" плаванье. Направление я выбирал долго, исходя из своего маленького бюджета и пришёл к домашнему изготовлению фруктовых чипсов и пастилы.

Приобрел сушилку для фруктов, блендер, слайсер для нарезки фруктов, нашел какое-никакое помещение, закупил бумажные одноразовые пакеты,  сделал сайт-одностраничник  и страницу в Инсте (показывать не буду), закупиловощи/фрукты, подсмотрел на ютюбе как это все делать и стал готовить.

На удивление делать фруковые чипсоиды несложно - сами себе сушатся и все. Тяжело подгтовить овощи (мыть, чистка, нарезка и т.д.). Сделал 30 пачек и первым делом раздал друзьям - всем понравилось. практически все заказали еще по несколько пачек. Я обрадовался, что мой бизнес пошел, но уже резе неделю заказы упали до двух пачек в неделю. И вот я столкнулся с проблемой как и куда их реализовывать.

Всех друзей обошел, обошел всех коллег на бывшей работе и в соседних конторах и все. Трафика на сайте нет, в инсту люди неохотно подписываются, да и конкуренция большая. На ютюбах советуют купить контекстную рекламу от ггугла и яндекса, но как я понял на это нужен большой бюджет. Та же история и с Инстой - людей нагнать можно, но только толку от них никакого.

В голову пришла идея сходить с презентацией в спорт зал (думал там здоровые люди захотят покупать здоровую пищу), но со мной даже разговаривать не захотели. Пошел в другой крупный спортивный комплекас - таже фигня.  Теперь думаю, что мне делать и куда продавать.

Поэтому у меня вопрос: может кто сталкивался с подобной темой, может кто подскажет как наладить сбыт и в каком направлении двигаться? Также не могу найти информации как можно долго хранить эти чипсы и сырьё. В интернетах противоречивая информация. Также интересует вопрос могу ли я пока не регистрировать себя как предприниматель пока нет никаких доходов или все-таки надо?

Заранее спасибо. За ошибки сорян. Если будет интересно выложу пост о том, как я делаю фруктовые чипсы в домашних условиях.

Начало см. https://pikabu.ru/story/riski_pri_pokupke_biznesa_ch_1_68197...

Вторую угрозу может представлять вероятность выявления внебалансовых обязательств компании после смены владельца. Рекомендую не проводить сделку, пока генеральный директор (а именно он по действующему законодательству несёт ответственность по обязательствам компании) не подпишет гарантийное обязательство об отсутствии внебалансовых обязательств (или так называемое заверение об обстоятельствах), регистрируемое у нотариуса. В этой бумаге он декларирует, что не выдавал никаких векселей и других долговых бумаг, не брал частные кредиты, не закладывал активы и не проводил действий с долями компании, кроме отражённых в балансе и обязуется лично отвечать по ним, если таковые выявятся, Срок действия обязательства неограничен.

Если у компании сменилось несколько генеральных директоров, надо найти их всех. В противном случае вы можете отказаться от покупки этого юридического лица и обязать покупателя зарегистрировать новое общество (или перевести активы на свою компанию). Эта процедура довольно затратная и зачастую просто невозможна, поэтому ещё раз призываю беречь юридические лица.

Третья угроза состоит в том, что старый владелец станет заниматься конкурентной деятельностью, причём не всегда добросовестной. Мне известно несколько таких случаев. К примеру, владелец строительной фирмы, получив два выгодных инвестиционных контракта от московского правительства, пытался продать компанию, чтобы потом перевести эти контракты на новое юридическое лицо.

Во всех государствах Евросоюза продавец бизнеса просто обязан по закону пописать обязательство об отказе от конкуренции, а в некоторых странах даже предусмотрена уголовная ответственность за его нарушение. В Соединённых Штатах Америки лицу, продавшему бизнес, запрещается не только открывать подобное предприятие, но и: быть соучредителем в компании-конкуренте, быть её контрагентом, работать там по найму. То же самое распространяется и на отношения с компаниями, у которых проданное предприятие было контрагентом. Запрет касается также широкого круга аффилированных лиц.

Я же обычно рекомендую брать с продавца обязательство об отказе о конкуренции сроком как минимум на два года. Хотя мы все отлично понимаем, что доказать факт недобросовестной конкуренции, а тем более компенсировать ущерб в нашем суде практически невозможно из-за «дыры» в законодательстве и отсутствия правоприменительной практики.

Есть вещи, о которых мне говорить сложно.

Например, я совершенно не умею рассказывать про свою работу. Не могу перебороть чувство фальшивости. И хрен знает, что с этим делать.

Но работа - это область, где я не просто рассказываю о мышлении и мозге, это место, где я использую эти знания.

Пятнадцать лет назад я основал Студию Трейлеров. Мы делали трейлеры для игр, фильмов, сайтов. Быстро стали лидерами рынка. У нас заказывали ролики: Мосфильм, Nival, Яндекс, Mail.ru, GI. В 2012 году мы были настолько крутые, что дважды отказались делать предвыборные ролики для Путина.

Потом начался кризис, денег и заказов стало мало. А ещё я страшно устал от конвейерного производства. Хотелось сделать свой проект.

И в 2014 году на свет появилась Сказбука. Это игра, где ребёнок путешествовал в мире букв, знакомился и запоминал их. Весь наш опыт видеодизайна был внутри. Игра выглядела и звучала потрясающе. На тот момент это была одна из самых красивых мобильных игр в мире.

Мы получили награду "Игра года" от Apple. В AppStore Сказбука была на главной странице в ЧЕТЫРЁХ местах одновременно, включая главный баннер. За несколько месяцев мы собрали пол миллиона пользователей. А потом начались проблемы.

Мы не могли сделать игру самостоятельно. У нас не было программистов, не было денег. Мы искали издателя, который поможет сделать и выпустить проект. И нашли его.

Финансировать игру он отказался, но выделил одного программиста, а взамен попросил 70% от прибыли проекта. Мы согласились.

70% это неприятно, но гораздо хуже, что для снижения рисков было принято решение выпускать игру частями. Когда мы выпустили Сказбуку в ней было всего восемь уровней. Восемь букв алфавита.

Игра приносила что-то около $6000 в месяц. Для издателя это были копейки и он решил просто остановить разработку. Перебросить программиста на какие-то более важные проекты.

Дальше был ад. Мы потребовали удалить игру из AppStore, издатель отказался. Мы написали в Apple. Там нас поддержали и игра пропала из магазина. Издатель подал на нас в суд. Мы выиграли. Он подал ещё три раза. Во всех случаях мы победили. Но сложно передать сколько было потрачено сил и нервов.

Хуже всего было понимать, что у пол миллиона игроков остался огрызок вместо игры.

Прошло много лет. Мы нашли финансирование и сделали Zebrainy ABC's - полный аналог Сказбуки, только с английскими буквами. Собрали множество наград, как лучшая мобильная игра для детей. Apple снова отметила нас званием "Игра года". Получили поддержку от Игоря Рыбакова и запустили новую русскую Сказбуку.

Игорь Рыбаков о Сказбуке
Предприниматель, участник списка богатейших людей мира по версии журнала Forbes, совладелец корпорации Технониколь и сооснователь Рыбаков Фонд

"Выбор этого стартапа для менторской поддержки нашего фонда не случаен. Моя маленькая дочка не ладила с английским алфавитом, и мы с моей супругой Катей, попробовав разные подходы, по совету друзей опробовали Сказбуку. Наша семья на личном примере убедилась, что только игровая форма подачи материала смогла увлечь ребенка в новый для нее мир букв: за две недели моя дочка выучила алфавит и много новых слов. Этот проект на деле показал, как из сплава психологии, педагогики и IT рождается абсолютно новая образовательная инициатива, и я рад, что мои коллеги из «Рыбаков Фонда» поддержали рождение этого проекта"

Теперь это не игра про буквы. Это полноценная образовательная платформа для дошкольников, которая сделана в формате сказки. В ней всё так же будет потрясающая графика, симфоническая музыка, голос Вадим Демчог, безопасная и продуманная методология обучения.

Нам очень нужна ваша поддержка. За эти годы, в России закрылись почти все разработчик детских приложений в России. Это очень сложный бизнес, но мы продолжаем бороться. Продолжаем вкладывать все силы, чтобы родители могли дать своим детям лучшее. Спасибо

AppStore:

Google Play:

Привет! Не видел подобных постов еще в сети, когда искал нечто подобное - то натыкался на неоднозначные статьи, которые не помогали определиться с выбором. Мне очень часто приходят вопросы по поводу того как открыть своё дело, какое налогообложение выбрать и как понять - не прогорю ли я в том или ином деле, поэтому решил ответить на эти вопросы в формате поста:

Вкратце обо мне: мелкий предприниматель, с опытом 2 года в бизнесе. Развиваю с нуля своё дело, о нём почитать можно в предыдущих статьях. Заранее предупреждаю - буду рассказывать простым, обычным языком и о том, что вполне можно загуглить или "итак понятно", так что извольте простить - если знаете всё это)) А если статья была полезная - влепите плюс, чтобы я понял что эта тема зашла. Поехали:

1. ИП или ООО?

По идее, что такое ИП? Это узаконивание отношений с государством. Выглядит это так:

ВЫ - Привет государство! Я буду делать дела и хочу платить тоби нологи, дай мне бумажки.

ГОСУДАРСТВО - Да, конечно! Теперь ты не Иванов Василий Пупкинович, а.... *барабанная дробь* ИП ИВАНОВ ВАСИЛИЙ ПУПКИНОВИЧ! Поздравляем!

В общем, этакое свидетельство о рождении бизнеса)) Ок, с этим разобрались, но ИП Иванов ВП не звучит совсем. Надо чтобы ООО Газпрём, шоб звучало. Но как говориться - хороший понт стоит денег. Есть конечно методология "самозанятых", но мой оборот не позволяет на него ориентироваться, поэтому я его не изучал да и введен он недавно. Есть еще более радикальный метод: работать без ИП и не платить НОЛОГИ. Но тут уже действуйте по уровню своей совести, я не рекомендую вам этого делать ибо уровень доверия к вам будет низкий + штрафы от государства могут прилететь.

1. Простота открытия:

ИП - Пришел, принес свои документы, написал заявление о желании стать BIZENESMAN и выбрал нужные оквэды (нумерология видов деятельности), оплатил налоговую пошлину (800 рублей обычно). 3-5 дней и вы ИПшник (счет и печать не обязательны).

ООО - нужно составить УСТАВ вашего ООО (мне составлял юрист, я вообще до сих пор не знаю как его делать), определить кто является учредителем, написать заявление о создании ЮЛ, оплатить пошлину, сделать печать, открыть счёт, привязать это всё к вашему ООО. 3-5 дней и у Вас есть ООО.

По сути, ИП актуально тогда, когда у вас нет партнёров и вы сами с усами. Если вы хотите втянуть кого-то в своё дело, как партнёра и хотите официально разделить с ним долю (товарищ или инвестор например), тогда ООО подойдет. Но подводных камней также куча. На выбор конечно, но как по мне - ИП выигрывает.

2. Отчётность

ИП - Раз в год, на УСН (упрощенная система налогообложения) и 4 раза в год на ЕНВД

ООО - !внимание! 24 (!) раза в год,  и это отчётности при учёте того что вы вообще нихера не делаете по ООО. А если есть сотрудники или делаете - то еще больше отчётности)) Тут победитель ясен, ИП.

3. Налогообложение и деньги на счету

Так, по налогообложению вроде все одинаково (что на ИП, что на ООО).

УСН доходы - вы платите 6% от всех ваших доходов

УСН доходы минус расходы - вы платите 15% от чистой прибыли фирмы

ЕНВД - это фиксированный налог 15% и вроде как там можно замутить фиксированные выплаты раз в квартал, от размера помещения, не важно сколько вы зарабатываете в месяц, и не паритесь. Но могу ошибаться, я не бухгалтер.

Выбирать нужно под своё дело индивидуально. Поэтому в этом плане тут не особо много разницы, но... :)

Деньги на счёте в банке на ИП - это ваши личные деньги, а вот все поступления на ООО, это уже деньги компании и снять их без основания (зарплата, покупка для компании и прочее) нельзя))))

Т.е. по идее, вы можете купить например машину на ООО, но при этом вам нужно будет её обслуживать со счетов ООО и вкладываться от ООО. Если так не будете делать - то можно неплохой нагоняй от государства отхватить))

Ну в общем вы поняли. 3:0 в пользу ИП, опять же речь идёт о старте мелкого бизнеса, но камон ребят, без опыта - открыть огромную корпорацию врядли выйдет.

Теперь самое интересное, это рентабельность и маржа. Разберем по порядку, чтобы было чёткое понимание как выявлять рентабельности бизнеса и понимание того как высчитывать маржу правильно.

Рентабельность - это эффективность ваших вложений в бизнес. Маржа - это то, сколько у вас денег (чистых) остаётся после продажи ну или чего еще там вы будете делать))

Как высчитывать маржу товара, давайте посчитаем (суммы примерные, для общего понимания):
1. Себестоимость продукта - 100 рублей.

2. Цена продажи - 1000 рублей.

Маржа: 900 рублей. Верно? Ну, если действовать интуитивно - то да)) Многие конкуренты в моей нише, думают именно так, а потом с удивлением закрываются. Теперь давайте считать правильно, а именно по ебитде. И да, есть такое слово, более корректно пишется как EBITDA (аббр. англ. Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, спасибо гугл).

Если вкратце, по этой системе исчисления нужно учитывать: расходы на продукт (в том числе зарплаты, логистику, аренду помещений, рекламу и прочее), нологи, аммортизацию (тип через какое время продукт износится (если например это услуга такси) и потребуется замена/ремонт той или иной части, чтобы это не стало сюрпризом) тоже надо учитывать.

Теперь считаем по новой:
1. Цена продажи - 1000 рублей

2. Себестоимость продукта - 100 рублей

3. Зарплатный фонд - 240 рублей (из расчёта объема продаж на месяц, в день с одного продукта).

4. Нологи - 6% (если УСН доходы), то рублей 60 с одного продукта, ну или 15% от чистой прибыли (УСН доход минус расходы), но тут от остатка чистой выручки. Нужно всегда индивидуально считать (тут примерно 99 рублей выходит).

5. Аренда помещения - 100 рублей (из расчёта объема продаж на месяц, в день с одного продукта).

6. Реклама - 150 рублей
7. Аммортизация - 10 рублей

Итоговый остаток: 340 рублей.

И вот теперь считаем для себя - выгодно ли для вас работать в таком режиме за данную сумму

Вот, ответил на эти три вопроса) Если дочитали до этого момента - респект и спасибо :)

Если понравилось, ставьте лукас и пишите в комментах вопросы, на которые вы бы хотели услышать ответ, а я постараюсь исходя из своего опыта ответить на них в следующем посте, если вам эта тема зайдет. А если не зайдет, то буду дальше продолжать вести блог о своем деле :)

На данный момент имею ИП и ООО на УСН, когда открывал ИП выбрал черножелтый банк, там надо сказать все работает как нужно, без заморочек, и поддержка в том числе. Но банк тот, как вы понимаете, не совсем серьёзен.

При выборе банка для РС перечитал и пересмотрел много предложений, ну и остановился на нашем всея Руси Сбербанке, условия просто замечательные ( ага, как же): система для начинающих предпринимателей, 0 рублей за расчетный счет, электронная отчетность в гос органы(это было важнейшим пунктом), бесплатная версия 1с на год, и много чего ещё  крутого и все бесплатно и красиво.

Начнем сначала, при регистрации РС забыл у них свой паспорт, вернее девушка забыла его в принтере, а я со спеху не перепроверил прежде чем уйти, как вышел из отделения понял проблему, ну это хрен с ним, регистрирующая девушка была довольно мила, по этому можно об этом забыть...

Интереснее стало потом.. Пришло сообщение, что они не могут открыть РС, так как паспортные данные то ли не читаются на скане, то ли отсутствуют. Мне настойчиво рекомендуют посетить отделение в котором я открывал РС и продублировать все данные, ок едем. Когда зашел в отделение мне сказали что уже все ок и во всем разобрались, возникла одна мысль - что это вообще было? Ну ладно думаю запарились.

Внесение средств на расчетный счет сопровождается комиссией, но это у всех так. Хотя при регистрации попросили ещё оплатить 400р. ну копейки что там. ну ещё 60р. смс информирование ...ерунда, ну и 2500 за выпуск карты ...эээ полегче, потом выяснилось что бесплатный тариф, это жесть и никакой отчетности там отправлять нельзя пришлось переходить на старт за 250р. в месяц, ну и плюс оплата e-invoicing(отправка электронных документов). Потом оплата за каждый перевод после третьего перевода в месяц другим юр. лицам 199р. и куча других комиссий о которых нет смысла говорить, готов был простить все за электронный документ с гос.органами.

По итогу при попытке отправить документы словил миллион ошибок, установка кривого приложения "СФЕРА" для отчетности, почему то оживило воспоминания о виндоус 95.

При обращении в поддержку и сообщениях о кривой работе и ошибках просто отписываются быстрыми фразами, потом уже сам через инет находишь ответы. Быстро ответа не добьёшься, обычно примерно такой разговор

Как итог что бы отправить справку, нужно перейти в обращения, даже в итоге мне дали не верный ответ, справку отправил.

В общем открыт ещё РС в "немецком" банке, судя по всему при начале деятельности в сбере придётся счет закрывать, и переходить туда. Не советую никому, пробовал как минимум 2 других банка и могу сказать, что Сбер клоака и сплошное наженилово. С бесплатной 1С я уверен также обманут...

ПС: Что бы начать вести электронный документооборот с Пенсионным фондом России, нужно приехать к ним в отделение, но это совсем другая история.

Синтаксис Русского знаю хуже, чем синтаксис ПХП, так что извиняйте...