Модель 2HRBP или модель Ульриха
Модель 2. Институт бизнес партнерства (она же модель Ульриха).
В 1997 году, в обычном провинциальном городе Мичиган. 44 летний преподаватель местного университета Дейв Ульрих сделал революцию. Данный товарищ предложил снести все, что мы знали об управлении персонала и создал свою систему: систему HR бизнес - партнерства. По сути, он поставил функцию HR практически во главе угла, и предложил сделать менеджеров по персоналу не просто перекладывателями бумаг и личных дел, а полноценными участниками всех бизнес процессов, и даже вершителем судеб компаний. И это не просто стало бомбой того времени. Представьте масштаб изменений, если вам сегодня в 2025 году пишет Андрей из маленького, но гордого города Костомукши.
Давайте по порядку.
Из чего состоит такая модель? Здесь нет отдела кадров. Здесь совсем другая система. У директора по персоналу (HRD) в подчинении следующие структуры:
1. Операционный HR;
2. Центры экспертиз;
3. Объединенные центры обслуживания.
1. Операционный HR: Старший HR бизнес партнер (сокращу до HR BP). В этой роли я работал последние 3 года. И давайте я просто расскажу, что я делал.
У меня был «периметр», то есть подразделения за которые я отвечал. Обычно есть стандартная цифра до 500 человек, но часто бывает и больше. Кем я был для производства? Единое окно по всем HR процессам. Я отвечал за: переводы, индексацию заработной платы, формирование оргструктуры, текучку, укомплектованность, кадровый резерв, должен был уметь разложить по полочкам любую зарплату, когда меня спрашивал сотрудник, лояльность и вовлеченность персонала и решение по взаимодействию людей со всеми центрами экспертиз (о них поговорим позже).
Люди у меня уточняли вопросы от получения места в саду или аренды квартиры (для приезжих) до, например, стать начальником за два года. Я еженедельно (до сих пор, если вы следите за сторис) выезжаю в производство и отвечаю на все вопросы сотрудников, которые возникают у людей на встречах. Беру на карандаш спорные и несправедливые решения и стараюсь их разруливать.
Наш девиз: дай ответ на любой вопрос сотрудника, а если ты не знаешь ответ, ты должен знать к кому его направить.
Отдельно, конечно, хочется отметить взаимодействие с руководителями подразделений. Для многих в голове, ты остаешься личным кадровиком. Ну и отношение соотвествующие. И только путем личных взаимодействий, харизмы, шантажа и угроз, получается стать партнером на равных, которого стоит слушать, и который фигни не посоветует. В ходе развития моей страницы, вы более глубоко узнаете все нюансы нашей работы
2. Центры экспертиз.
Это единая служба, которая обычно работает в Москве. Их присутствие на самом предприятии необязательно, но очень желательно, ибо очень облегчает нашу жизнь. Опишу их с точки зрения HRBP.
- рекрутинг (он же красиво назван отдел привлечения талантов). Подбор персонала во всей его красе
Начальник цеха пишет заявку на подбор, и передает им. Мы на местах проверяем уровень зп и требования к кандидату, чтобы не было ошибок. Бывает, что руководитель раздухарится, и в заявке к электрослесарю хочет найти сына маминой подруги с опытом работы с момента электрификации СССР и возрастом Клавы Коки. Тут мы его и приводим в чувства. Рекрутеры принимают заявку и начинают свое волшебство. Их задача найти из 500 анкет того самого, организовать собеседование, помочь начальнику корректно провести эту встречу, а потом, после подписания оффера и прохождения медкомиссии добраться до той же Костомукши. После того, как кандидат подпишет свой трудовой договор, магия рекрутеров заканчивается, и он переходит под нашу юрисдикцию.
- Служба развития талантов
Бывший отдел обучения стал развивать таланты, но не все так просто. Эти ребята не только отвечают за профессиональное обучение, но и за, например, “soft skill”
(Да, тут будут часто мелькать такие непонятные слова, потому что не я один должен от них страдать)
Soft skill - это развитие личных характеристик, таких как понимание (эмоциональный интеллект), общение с людьми, как ясно истолковать свою мысль, как стать самым лучшим начальником или коллегой и много другое. Иногда, изучая материалы таких обучений я ловлю себя на мысли, что наших сотрудников мало ремнем в детстве наказывали, поэтому наша компания сейчас решила из них воспитать хороших мальчиков и девочек. Но если честно, в этой службе работают профессионалы, которые знают тренды и знают кого и как надо развивать. Моя же задача: помочь руководителю определить кого и как нужно развивать, а потом совместно с коллегами со службы развития талантов организовать это обучение на месте
- C&B (в переводе «компенсации и льготы») Эволюционированный ОТиЗ, как чармандер в чаризарда. Отдел, который полностью отвечает за фонд оплаты труда. Как и раньше эти богини делят кусок пирога, но теперь они еще отвечают за все льготы, бонусы и плюшки. Однозначно, при такой системе появляются, например, грейды (это тема отдельного поста). Если ко мне приходит начальник цеха и просит перевод Никиты Кологривого с мастера в замы. Я сначала иду в C&B, чтобы согласовать условия перевода. Мы спорим и ругаемся. Я все равно соглашаюсь с их решением, а потом «продаю» их заказчику
- оргменеджмент (те, кто отвечают за структуры), профориентация, работа с молодежью - это далеко не полный перечень служб, который еще есть, но пост получается итак слишком большой, поэтому в ходе развития страницы, вы с ними познакомимся чуть позже.
3. Объединенный центр обслуживания (ОЦО, он же фронт офис, он же административная служба)- это те самые кадровики, но в новом качестве. Эти коллеги, как и раньше живут по букве закона и ведут кадровый документооборот, хранят дела, подписывают документы. Везде, где я работал именно с ними у нас возникали недопонимания. Когда ты партнер, тебе постоянно приходится импровизировать, ускорять процессы, стараться быть более гибким, но часто ты втыкаешься в регламентированные процессы ОЦО. Например, нужно срочно принять кандидата. Уже директор требует, чтобы завтра инженер был принят. И вот, ты ведешь его за ручку, он отдает документы в ОЦО, а у него нет одной справки. И все….Никто его не примет. И как бы ты не плясал с бубном, закон есть закон!
С другой стороны, я прекрасно понимаю, что если придет любая проверка ГИТ или еще кого хуже, крайние всегда будут ОЦО, поэтому всегда нужно искать компромисс. Что я и делаю👌🏻
Вот такая модель, которая работает в крупнейших компаниях нашей страны: Сбер, Яндекс, Газпром, Русагро, СИБУР, Северсталь и многих, многих других
Плюсы: вот тут HR, это реальное лицо, которое работает на людей, для людей и самое главное с людьми. Эта система позволяет быть намного конкурентнее на рынке и помогает решить многие задачи.
Минусы, их два:
Первый: переход на эту систему ломает все стандарты и дается тяжело. Я работал в компании, где два года как ввели эту модель и этот комбинат лихорадит до сих пор. Как и само производство, так и команду изнутри
Второй: это люди, которые работают HRBP. Как вы сами поняли, это должен быть прямо профи, который должен любить людей несмотря ни на что и постоянно развиваться. Хороший HR на рынке еще и дорого стоит.
Вот мы и познакомились с моделью товарища Ульриха. Много букв, терминов и значений.
У кого такая система, что вы о ней думаете? Делитесь своими мнениями в комментариях, ваше мнение очень важно для меня.
